نکات کاربردی برای بهبود فرآیندهای ادغام و خرید شرکت‌ها
امروزه بسیاری از سازمان‌های بزرگ برای رسیدن به فناوری‌های جدید اقدام به خرید شرکت‌های کوچک‌تر می‌کنند. این فعالیت‌ها مانند چاقوی دولبه هستند که می‌توانند به پیروزی یا شکست سخت سازمان منجر شوند. در بدترین حالت، یک خرید بد باعث هدر رفتن هزینه‌ی مالی و زمانی زیاد از سازمان می‌شود که در مقیاس بین‌المللی، برخی اوقات به خسارت‌های میلیون یا حتی میلیارد دلاری منجر خواهد شد.
در مقابل یک فرآیند ادغام و خرید خوب مانند سکوی پرتابی برای سازمان خواهد بود که سرعت عملکرد و پیشگامی در بازار را به همراه خواهد داشت. این سکوی پرتاب باعث می‌شود که سازمان قدیمی‌تر در رقابت با شرکت‌های دیگر جلوتر باشد یا حتی با دستیابی به بازار جدید، روند خود را به کلی به سمت موفقیت تغییر دهد.
در مثال‌هایی از خریدهای موفق در طول تاریخ، میتوان خرید یوتیوب توسط گوگل را ذکر کرد که امروز به‌عنوان یکی از منابع درآمد اصلی غول جستجوی جهان شناخته می‌شود. مثالی دیگر، خرید اینستاگرام توسط فیسبوک است که به سلطه‌ی هرچه بیشتر این شرکت در شبکه‌های اجتماعی کمک شایانی کرد. در مقابل مثال‌های متعددی هم از شکست‌های بزرگ در فرآیندهای ادغام و خرید (M&A) وجود دارد. خرید نوکیا توسط مایکروسافت که با هدف سلطه بر بازار موبایل انجام شد، یکی از بزرگ‌ترین مثال‌های شکست است. مثال دیگر خرید شرکت تایم وارنر توسط AOL است که در دوران حباب دات کام انجام شد.
کریگ واکر یکی از نویسنده‌های مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد است. او پیش از این به‌عنوان مشاور خرید و ادغام و مدیر اجرایی در گوگل کار کرده و یک کارآفرین سریالی است. او تجربیات متعددی در مورد فرآیندهای M&A دارد و آن‌ها را از هر جنبه‌ای می‌شناسد. او بر اساس تجربیاتش می‌گوید که یک فرآیند ادغام و خرید عالی نیاز به ترکیبی از تحقیقات، هوش هیجانی و تمرکز روی جزئیات دارد. جزئیات بدون داشتن این موارد، نادیده گرفته و موجب بروز مشکلات بزرگ‌تر می‌شوند. موارد گفته‌شده نیاز به تلاش زیادی دارند که قطعا بیش از یک نگاه کلی به اسناد موجود شرکت جدید یا ترازهای مالی آن‌ها است. در ادامه‌ی این مقاله‌ی زومیت به راهکارهایی می‌پردازیم که برای شناخت بهتر شرکت جدید و یک تصمیم‌گیری کاربردی برای ادغام یا خرید آن مفید خواهند بود.
خرید و تصاحب فناوری اصلی
در اولین قدم باید مطمئن باشید که فناوری اصلی و هسته‌ای موجود در شرکت را خریداری می‌کنید. باید دقت کنید که حق استاده‌ی کامل از فناوری به شما منتقل شود و تنها شرکت صادرکننده‌ی مجوز را خریداری نکرده باشید.
Ebay در سال ۲۰۰۵ مبلغ ۲.۶ میلیارد دلار برای خرید اسکایپ هزینه کرد. این شرکت امید داشت با خرید پیام‌رسان جدید، کانالی ارتباطی برای خریداران و فروشندگانش ایجاد کند. پس از این که اسکایپ در میان کاربران ای‌بی محبوبیت چندانی کسب نکرد، این شرکت مجبور شد پیام‌رسان خود را با ۹۳۶ میلیون دلار ضرر در ارزش‌گذاری، بفروشد. این فروش ۴ سال پس از خرید انجام شد؛ اما نکته‌ی مهم این است که دلیل فروش، تنها استقبال پایین کاربران نبود.
علاوه بر شرکت، باید حق استفاده و مالکیت فناوری اصلی آن نیز منتقل شود
ای‌بی در خرید اسکایپ، مالکیت کامل فناوری موجود در آن را در اختیار نگرفت. در همان سال‌ها واکر و تیمش در گوگل وویس به دنبال خرید اسکایپ بوده‌اند؛ اما آن‌ها پس از مدتی متوجه می‌شوند که علاوه بر ای‌بی، باید با مؤسس اسکایپ که مالکیت معنوی فناوری نقطه‌به‌نقطه‌ی این پیام‌رسان را دارد نیز مذاکره کنند. در نهایت اسکایپ به گروهی از سرمایه‌گذاران شخصی فروخته شد و خریدار نهایی یعنی مایکروسافت، چند سال بعد کل شرکت را به همراه حق مالکیت فناوری خرید.
واکر در تمامی سال‌های فعالیتش در بخش‌های حقوقی ادغام و خرید شرکت‌ها، تحقیقات متعددی پیش از خریدها انجام می‌داد تا از مالکیت فناوری اصلی و حق معنوی استفاده از آن فناوری مطمئن شود. به بیان دیگر او و تیم‌هایش بیش از شرکت مقصد، به دنبال حق استفاده از فناوری آن بوده‌اند. تیم‌های تحت مدیریت او ساعت‌ها در اسناد و قراردادهای شرکت جدید جستجو می‌کردند تا هر شکاف قانونی در انتقال حق مالکیت فناوری را پیش از هر اقدام به خریدی شناسایی کنند.
ارتباط با تمامی سهام‌داران
حتی سهام‌دارانی که بخش کوچکی از مالکیت شرکت جدید را دارند، در مراحل انتقال باید در جریان قرار بگیرند و از نزدیک گفتگوهایی با آن‌ها انجام شود. واکر در مثالی در این مورد، اولین استارتاپ خود با نام دایال‌پد کامیونیکیشنز را مثال می‌زند که یاهو قصد خرید آن را داشت. پس از توافقات اولیه با یاهو، واکر با یکی از سرمایه‌گذاران قدیمی که ارزشی برای استارتاپ قائل نبود، تماس می‌گیرد و با خوشحالی خبر افزایش ارزش سهام را به او می‌دهد. او که انتظار پذیرش پیشنهاد و همکاری سرمایه‌گذار را داشت، با مقاومت او و تلاش برای افزایش ارزش روبرو می‌شود. این درس اولیه به واکر یاد می‌دهد که هیچ قراردادی تا پیش از امضا شدن نهایی، کامل نشده است.
در موقع خرید و فروش شرکت‌ها، انواع رفتارهای عجیب از سهام‌داران سر می‌زند
خریداران و فروشندگان در قراردادهای ادغام و خرید شرکت‌ها باید همیشه منتظر اقدامات ناگهانی و غیر قابل انتظار از طرف سرمایه‌گذاران و شرکا باشند. در این مواقع هر فردی به دنبال سود شخصی است و هر اقدامی از او سر خواهد زد. برای جلوگیری از این اتفاقات میتوان مذاکرات اولیه و قراردادهای داخلی کاربردی را پیش از اقدامات نهایی به کار گرفت. با این کارها زمان کافی برای مذاکرات متعدد با سهام‌داران برای خود می‌خرید و به‌خوبی آن‌ها را در جریان اتفاقات پیش رو و سودی که کسب خواهند کرد، می‌گذارید.
توجه به ارزش فرهنگ سازمانی
برخی اوقات شرکت‌های بزرگ به قدری مبهوت فناوری شرکت جدید و پتانسیل بازار آن می‌شوند که از پرداختن به سرمایه‌ی اصلی آن یعنی افراد غافل می‌مانند. یکی از شکست‌هایی که به‌خاطر همین عدم توجه به فرهنگ سازمانی رخ داده، ادغام شرکت‌های اسپرینت و نکستل بوده است. مدیران این شرکت‌ها رفتارهای متفاوتی در زمینه‌ی انرژی دادن به کارمندان یا مشخص کردن اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت داشته‌اند و در نهایت، مدیرعامل اسپرینت مجبور به استعفا شده است.
واکر در مثالی از نزدیکی فرهنگ سازمانی شرکت‌ها، خرید استارتاپ TalkIQ توسط شرکت خودش (دیال‌پد) را مثال می‌زند. او از فرهنگ مشترک و ارزش‌های یکسان دو شرکت به‌عنوان عاملی برای موفقیت این قرارداد یاد می‌کند. این دو شرکت پیش از ادغام در یک پروژه با هم همکاری داشتند و تیم‌های آن‌ها در جلسات مهندسی به‌نوعی به‌عنوان یک تیم کار می‌کردند. مدیران این شرکت‌ها نیز سال‌ها همکاری‌های نزدیکی در پروژه‌های مختلف داشتند و به نوعی با یکدیگر دوست بودند. به‌هر حال این اقدامات مشترک و نزدیکی رفتارها، فرهنگ منسجمی را میان این دو شرکت ایجاد کرده است.
در نهایت به این نکته می‌رسیم که ادغام و خرید عالی به‌راحتی به دست نمی‌آید. بسیاری از موارد همچون ضررهای مالی، کاهش ارزش سهام، کاهش فرصت‌های بازار و تفاوت در برنامه‌ریزی و دیدگاه نسبت به آینده، از عوامل احتمالی شکست خواهند بود. باطلاع از این موارد پیش از ورود به هر فرآیند ادغام و خرید، مقابله با آن‌ها و اتخاذ تصمیمات صحیح را ممکن می‌کند.
نظرات