چرا باید تنظیم اهداف ساده را متوقف کنیم؟

بسیاری از مدیران و رهبران تیم، زمانی که اهداف تیم را تنظیم می‌کنند، تلاش می‌کنند با هوشمندی و زیرکی بین اهداف تعادل برقرار کنند: از یک‌ طرف، سطح اهداف تیم باید به‌اندازه‌ای بالا باشد که به نتایج قابل‌توجهی منتهی شود. از طرف دیگر، سطح اهداف باید تا حدی پایین باشد که تیم، شاد و راضی باقی بماند. اما این فرض که کارمندان، از اهداف سطح پایین بیشتر استقبال می‌کنند، هنوز موردبررسی و موشکافی دقیق قرار نگرفته است. درواقع تحقیقات آکادمیک نشان می‌دهد که در برخی از موقعیت‌ها و شرایط، کارمندان دستیابی به اهداف بالاتر را بیش از اهداف پایین، قابل‌درک می‌دانند. حتی در غیر این‌صورت نیز کارمندان در مقابل اهداف چالش‌برانگیز، احساس کفایت بیشتری دارند.

در مجموعه مطالعاتی که آمیتاوا چاتوپادهیای، استاد دانشگاه اینسید، به همراه آنتونیوز استاماتوگیاناکیز، استادیار دانشکده‌ی بازرگانی IE و دیپانکار چاکراوارتی، استاد دانشکده‌ی مدیریت پامپلین ویرجینیا به انجام رساندند و نتایج آن را در آخرین مقاله‌ی خود منتشر کردند، همین موضوع موردبررسی قرار گرفت. محققان به‌منظور پی بردن به نحوه‌ی درک مردم از اهداف پیش رو، سؤالاتی را از شرکت‌کنندگان در بازارگاه جمع سپاری آمازون مطرح کردند. سؤالات این تست در مورد جذابیت اهداف تعیین‌شده در سطوح مختلف و در حوزه‌های عملکرد ورزشی، کاهش وزن، GPA یا معدل تحصیلی و پس‌انداز شخصی متمرکز می‌شد. به‌علاوه، سؤالات به دو گروه تقسیم می‌شد: گروه اول، در مورد اهدافی بود که در سطح پایه و مشابه با عملکرد فعلی کارمندان تعیین می‌شد و گروه دوم، «اهداف پیشرفت و بهبود» نام داشتند که در سطحی بسیار بالاتر از خط پایه و عملکرد حال حاضر شرکت‌کنندگان تنظیم‌شده بود.

محققان در اولین مطالعه‌ی خود، شرکت‌کنندگان را به پنج گروه تقسیم کردند. گروه اول، با اهداف همیشگی و سطح ساده روبرو بودند. به‌عنوان‌مثال باید بار دیگر به همان GPA یا معدل تحصیلی ترم قبل خود دست پیدا می‌کردند. چهار گروه دیگر، با اهداف پیشرفت و بهبود روبرو بودند، اما سطح اهداف آن‌ها در چهار رده‌ی مختلف، یعنی دستاوردهای کوچک، متوسط، بالا و بسیار بالا نسبت به شرایط حال حاضر آن‌ها تنظیم‌ شده بود.

تیم تحقیقاتی به‌منظور درک علل این نتایج، مطالعات دوم را آغاز کرد. در این مرحله از شرکت‌کنندگان خواسته شد که دلایل خود را برای رتبه‌بندی اهدافی که پیش روی آن‌ها بود، ذکر کنند. گروهی که با اهداف «پیشرفت‌های کوچک» مواجه بودند، معمولاً به وضعیت قبلی خود و فاصله‌ی کم آن تا اهداف تعیین‌شده اشاره می‌کردند و این اختلاف کوچک را علت اصلی خوش‌بینی خود می‌دانستند. در همین حال، گروهی که باید اهداف ساده‌ی پیشین و قدیمی خود را تکرار می‌کرد، دلایل مختلفی را برای شکست در این راه ذکر کرده بود و درواقع با بدبینی بیشتری به ماجرا نگاه می‌کرد.

محققان با توجه به این نتایج و همچنین مطالعات بعدی، استدلال کردند که وقتی افراد به هدفی مشابه با اهداف قبلی خود نگاه می‌کنند؛ در مورد مضامین و مفاهیم دستاوردهای خود حساسیت بیشتری دارند، تا زمانی که در راه یک هدف بالاتر (هرچند بافاصله‌ی کم) قدم بر می‌دارند. این واقعیت به‌ویژه زمانی که درراه اهداف غیر دلخواه قدم برمی‌دارید، بیشتر صدق می‌کند. بیایید موضوع را ساده‌تر بیان کنیم: زمانی که ما در مورد میزان سختی یک مسئله یا هدف، قضاوت می‌کنیم، اولین چیزی که مغز ما به آن توجه می‌کند، فاصله و شکافی است که هدف فعلی را از سطح پایه، متمایز می‌کند. قاعدتاً هر چه این شکاف بیشتر و بزرگ‌تر باشد، هدف فعلی ما، هدف سخت‌تری است. در مرحله‌ی بعد است که ما به کانتکست و مفاد موردنیاز برای دستیابی به این هدف فکر می‌کنیم. اما زمانی که هیچ شکافی برای ارزیابی وجود ندارد (یعنی تکرار همان اهداف پایه‌ی قبلی)، ذهن ما بلافاصله به مفاد و محتوا و زمینه‌ی کار مشغول می‌شود. در این زمان سوگیری منفی کاملاً طبیعی و انسانی ما، وارد ماجرا می‌شود و ذهن، به جستجوی دلایلی می‌گردد که احتمالاً به شکست منتهی می‌شوند. به همین دلیل، وضع اهداف در سطوح پایه، با هدف افزایش اعتمادبه‌نفس کارمندان، نتایجی کاملاً برعکس به همراه خواهد داشت.

در مطالعاتی که تاکنون شرح دادیم، شرکت‌کنندگان به اهدافی که در یک زمان پیش روی آن‌ها قرار گرفته بود، رأی دادند. اما زمانی که اهداف سطح پایه و اهداف پیشرفت‌های کوچک، به‌صورت متوالی در برابر آن‌ها قرار گرفت، نتایج متفاوتی حاصل شد.

در این مطالعات الگوی قبلی تغییر کرد. زمانی که شرکت‌کنندگان این اهداف را باهم مقایسه می‌کردند، اهدافی را که مستلزم پیشرفت کوچکی بودند، به‌مراتب سخت‌تر از اهداف پایه ارزیابی می‌کردند (درجه سختی ۳.۰۲ در مقابل ۲.۴۳) نتیجه‌گیری محققین این بود که حالا، شرکت‌کنندگان شکاف و فاصله‌ی اهداف را با یکدیگر مقایسه و تصور می‌کنند حفظ وضعیت موجود، ساده‌تر از بهبود دادن نتایج است.

نکته‌ی جالب اینکه در همین مطالعات، زمانی که از شرکت‌کنندگان سؤال شد که کدام‌یک از اهداف را برای پیگیری انتخاب می‌کنند، آن‌ها مجدداً اهداف مستلزم پیشرفت را به اهداف پایه، ترجیح دادند. این نتایج در همه‌ی حوزه‌ها مصداق داشت: چه در مورد دستیابی به GPA (معدل) بالاتر، ورزش و تمرین بیشتر، صرفه‌جویی و پس‌انداز بیشتر و حتی کار در ساعات بیشتر. گرچه همه‌ی شرکت‌کنندگان می‌دانستند که اهداف جدید سخت‌تر هستند، اما در مقایسه با وضع موجود، رضایت خاطر بیشتری از پیشرفت‌های کوچک به دست می‌آوردند.

به‌عنوان یک مدیر، این نتایج باید شما را تشویق کند تا اهداف جدید تیم را نه مطابق با دستاوردهای همیشگی، بلکه بر مبنای پیشرفت‌های کوچک نسبت به وضعیت موجود تنظیم کنید. مخصوصاً اگر در شرایط سختی نظیر اقتصاد نزولی یا مواجهه با یک قرارداد با ریسک بالا قرار دارید. حتی اگر دستیابی به هدف تعیین‌شده، دشوار باشد، تیم شما به‌ احتمال‌ زیاد مزایای آن را درک می‌کند. دستیابی به نتایجی که باعث افتخار کارمندان است، به آن‌ها انگیزه می‌دهد که بیشتر و روبه‌جلو حرکت کنند.