یک پنجم کارمندان برتر در معرض فرسودگی شغلی هستند

استرس‌های بلندمدت و انتظارات غیر منطقی مدیران باعث می‌شود یک‌پنجم کارمندان باانگیزه و مشتاق، به افسردگی و فرسودگی شغلی دچار شوند.

پیش از بررسی روند کاری انواع کارمندان باانگیزه و کوشا، یک داستان واقعی را باهم مرور می‌کنیم:

آقای الف محل کار جدید خود را دوست داشت و برای شروع کار، به‌شدت باانگیزه بود. مدیرانش هم از مشارکت و پشتکار و حرفه‌ای بودن او خشنود بودند. او ساعت‌های طولانی کار می‌کرد تا مطمئن شود اعضای تیمش به‌خوبی مدیریت می‌شوند، کارها به‌موقع تحویل داده می‌شود و نتایج پروژه‌ها عالی است. طی دو ماه اول، او به‌تنهایی یک کنفرانس بزرگ بازاریابی را با تمام جزئیاتش سازمان‌دهی کرد. آن‌طور که همه می‌گفتند، این کنفرانس یک شاهکار خیره‌کننده بود.

بااین‌حال چند هفته قبل از این رویداد، سطح استرس آقای الف به‌اندازه‌ای بالا بود که می‌توانست برخی از علائم فرسودگی را در خود مشاهده کند: او به لحاظ روحی و فیزیکی به‌شدت خسته بود، افسرده بود و از مشکلات خواب رنج می‌برد. رئیسش از او خواست که مدتی مرخصی بگیرد. او نه‌تنها موفق نشد در کنفرانسی که خودش همه‌ی تدارکات آن را فراهم کرده بود حضور یابد، بلکه به استراحت و بهبودی طولانی‌مدتی نیاز داشت تا دوباره به سطح بازدهی و کارایی پیشین خود برسد. علائم فرسودگی، نتیجه‌ی استرس درازمدت و کاهش انرژی او در طول زمان بود.

 Highly Engaged Employees Is at Risk of Burnout

آیا تعهد و مشارکت به معنای شکوفایی کارمندان است؟

مشارکت کارمندان، یکی از نگرانی‌های همیشگی بخش منابع انسانی شرکت‌ها است. مؤسسه‌ی گالوپ گزارش می‌دهد که ۷۰ درصد کارمندان نسبت به کارشان متعهد نیستند. این آمار تکان‌دهنده باعث شده است مدیران و محققان، در پی یافتن راه‌ حلی برای افزایش علاقه و مشارکت کارمندان باشند.

برخی از نتایج مثبت تعهد و مشارکت کارمندان عبارت‌اند از بهره‌وری و کیفیت کار بالاتر، افزایش ایمنی و حفظ کارمندان. این نتایج باعث شده است محققانی نظیر آرنولد باکر، پروفسور روانشناسی سازمانی دانشگاه اراسموس روتردام و همکارانش، مشارکت و همکاری حرفه‌ای را با «رشد و شکوفایی کاری» مرتبط بدانند. همچنین امی ال رچلی، استاد روانشناسی آموزشی دانشگاه جورجیا و همکارانش معتقدند تعهد و مشارکت دانشجویان در دانشگاه، نشانه‌ای از «شکوفایی» آنان است.

درحالی‌که مشارکت مزایای خودش را دارد، اغلب ما متوجه شده‌ایم که وقتی به‌شدت برای دستیابی به یک هدف تلاش می‌کنیم، مسئله‌ی ناخوشایند دیگری را نیز تجربه می‌کنیم: سطوح بالای استرس. اینجا است که برخلاف میل ما، اوضاع کمی پیچیده می‌شود.

مطالعات اخیر مرکز هوش هیجانی دانشگاه ییل (با همکاری بنیاد Faas) نشان می‌دهد که تعامل و مشارکت، صرفاً تجربه‌ی سودمندی نیست. این تحقیق که میزان مشارکت و فرسودگی شغلی را در بیش از هزار کارمند بررسی کرده بود، نشان می‌داد برای برخی از افراد، تعامل و مشارکت کاری یک تجربه‌ی کاملاً سودمند و مفید است. از هر پنج نفر، دو نفر مشارکت بالا را با سطوح کمی از فرسودگی تجربه می‌کردند. آنچه این گروه از کارمندان گزارش کرده بودند شامل نتایج مثبت بالا (احساسات هیجانی مثبت و کسب مهارت‌های جدید) و نتایج منفی کم (دلسردی و جستجوی شغل جدید) بود. محققان این گروه را متعهدان کارا می‌نامند.

از طرف دیگر، نتایج مطالعات نشان می‌داد که از هر پنج نفر، یک نفر زمان مشارکت بالا و فرسودگی شدید را تجربه می‌کند. محققان این گروه را متعهدان خسته می‌نامند. این گروه از کارمندان، نسبت به کاری که انجام می‌دهند مشتاق و پرشورند؛ اما احساسی که پشت سر می‌گذارند، ترکیبی از علاقه، استرس و ناامیدی است. نکته‌ای که باید به آن توجه کنیم این است که این گروه، از رفتارهای مطلوبی نظیر یادگیری مهارت‌های جدید بهره می‌برند و درعین‌حال تمایل بسیار زیادی به ترک شغل خود دارند؛ حتی بیشتر از کارمندانی که هیچ‌گونه تعهدی به شغلشان احساس نمی‌کنند.

این نتایج بدان معنی است که شرکت‌ها، ممکن است در معرض از دست دادن برخی از کارمندان فوق‌العاده باانگیزه و سخت‌کوش خود باشند؛ آن‌هم نه به علت عدم مشارکت این افراد، بلکه به دلیل تجربه‌ی هم‌زمان فرسودگی و استرس بالای آنان.

 Highly Engaged Employees Is at Risk of Burnout

چگونه می‌توان بدون تجربه‌ی فرسودگی، تعامل و مشارکت بالا را حفظ کرد؟

درحالی‌که بخش منابع انسانی (HR) همه‌ی تلاش خود را روی یافتن راه‌های افزایش مشارکت و تعهد کارکنان متمرکز کرده است، ما باید به دنبال رویکرد جدیدی باشیم که تساعی کارمندان را افزایش دهد و هم‌زمان از فرسودگی آنان جلوگیری کند. به این منظور باید تفاوت میان «متعهدان کارا» و «متعهدان خسته» را بررسی کنیم.

تحقیقات نشان می‌دهند که نیمی از متعهدان کارا، از منابع برتری نظیر حمایت سرپرست بخش، پاداش بابت فعالیت‌های مطلوب، استقلال نسبی عملکرد، حجم کار مناسب، بروکراسی پایین و همچنین مورد توجه قرار گرفتن، بهره می‌برند. در مقابل، کمتر از چهار درصد متعهدان خسته از چنین مزایایی برخوردارند. اکثریت این گروه (حدود ۶۴ درصد) با انتظارات افراطی از طرف کارفرمای خود مواجه هستند.

بنابراین مدیران و سرپرستان به‌منظور افزایش تعداد کارمندان متعهد کارا، باید منابع و مزایای مورد نیاز آن‌ها را در اختیارشان بگذارند و کمک کنند که این افراد احساس خوبی نسبت به کارشان داشته باشند. به‌علاوه باید منابع استرس‌زای محیط کار را بیابند و پوشش دهند.

بخش‌های منابع انسانی در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها، می‌دانند که کارمندانشان از استرس رنج می‌برند و به همین منظور برنامه‌های خاصی برای بهبود سلامت و کاهش استرس پرسنل در نظر می‌گیرند (معمولاً رژیم غذایی سالم، تمرین‌های ورزشی، ذهن‌آگاهی). شکی نیست که استرس مزمن سلامت کارمندان را به خطر می‌اندازد؛ اما واقعیت این است که این قبیل برنامه‌ها راه کاملی برای رفع استرس‌های کاری نیستند. داده‌ها نشان می‌دهند که گرچه برنامه‌های سلامت تا حدودی مفید واقع می‌شوند؛ ولی فاکتور مؤثرتر و مهم‌تر، خود «کار» است. مدیران باید میان خواسته‌ها و  انتظاراتی که از کارمندان دارند و منابع و مزایایی که در اختیار آنان می‌گذارند، تعادل برقرار کنند. هرچه سطح انتظاراتی که از کارمندان می‌رود بالاتر باشد، آن‌ها به حمایت، تأیید و فرصت‌های پیشرفت بیشتری نیاز دارند.

 Highly Engaged Employees Is at Risk of Burnout

اما کشش اهداف، با انگیزه‌ها سنجیده می‌شوند. ما اغلب اوقات فراموش می‌کنیم که چالش‌های بزرگ، مستلزم هزینه‌های بزرگ هستند. چالش‌های بزرگ حتی برای افراد باانگیزه نه‌تنها استرس و اضطراب آفرینند، بلکه به فرسودگی منجر می‌شوند. تحقیقات در مورد کشش اهداف نیز نتایج یکسانی ندارند. برای برخی از افراد، تعقیب اهداف بلندپروازانه منجر به عملکرد بهتر و کاراتری می‌شود؛ تا زمانی که اهداف متوسطی را دنبال می‌کنند. برای بیشتر افراد، اهداف با کشش به کاهش انگیزه، ریسک‌های احمقانه یا کنار کشیدن و تسلیم شدن منجر می‌شود.

مدیران و رهبران منابع انسانی می‌توانند با متعادل کردن انتظاراتی که از کارمندان دارند به بهبود این روند کمک کنند. آن‌ها باید اطمینان حاصل کنند که اهدافی واقع‌گرایانه و مطابق با مهارت‌ها و توانایی‌های کارمندانشان تعیین می‌کنند. به‌علاوه آن‌ها می‌توانند منابع موجود در محیط کار را افزایش دهند. منابع محیط کار نه‌تنها امکانات و تسهیلات مادی و زمان، بلکه همدلی و درک شرایط کارکنان را نیز شامل می‌شود. رهبران و مدیران با اجتناب از ارسال ایمیل یا تماس‌های تلفنی پس از ساعات کاری، تنظیم برنامه‌های شرکت به‌طوری‌که برای بعدازظهرها و آخر هفته‌ها کاری باقی نماند، مشخص کردن یک زمان ثابت برای استراحت وقت ناهار، این پیام را ارسال می‌کنند که به تعادل زندگی کارمندانشان اهمیت می‌دهند.

بی‌تردید مشارکت و تساعی کارمندان فاکتوری کلیدی برای پیشرفت کسب‌وکار است؛ اما رهبران و مدیران باید به یاد داشته باشند که تعامل هوشمند منجر به اشتیاق، انگیزه و بهره‌وری بدون فرسودگی می‌شود. افزایش انتظارات و وظایف کارمندان، باید با افزایش منابع مادی و غیرمادی همراه باشد؛ به‌ویژه پیش از آنکه مهلت‌های زمانی فشرده و دیگر عوامل استرس‌زا تأثیرات مخربی به‌جای بگذارند.

منبع hbr

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده