میل چیمپ چگونه بر چالش های رشد خود غلبه کرد

سال‌ها پیش، زمانی که میل چیمپ (MailChimp) هنوز یک استارتاپ کوچک بود، همه‌ی کارکنان برای صرف قهوه دور یک میز جمع می‌شدند. اما سال ۲۰۱۴ تعداد پرسنل این شرکت به ۳۰۰ نفر افزایش‌یافته بود. در یکی از مراسم‌ میهمانی شرکت، بن چستنات مدیرعامل و هم‌بنیانگذار میل چیمپ به اطراف خود نگاه کرد و متوجه شد که بسیاری از کارکنان را نمی‌شناسد. به همین دلیل همه‌ی پرسنل را به یک جلسه‌ی کاری دعوت کرد. او امیدوار بود که صمیمیت روزهای اولیه‌ی میل چیمپ را دوباره برقرار کند.

جلسه‌ی مذکور با حضور صدها نفر تشکیل شد. هنگامی‌که که زمان پرسش و پاسخ فرارسید، یکی از کارکنان دستش را بالا برد و از برنامه‌های آینده‌ی شرکت پرسید. مدیرعامل شانه‌هایش را بالا انداخت و پاسخ داد: «ما به هیچ استراتژی سرسختانه‌ای نیاز نداریم، زمانی که با مشکلی مواجه شویم، راهی برای آن پیدا می‌کنیم و از موانع رد می‌شویم!» چستنات به یاد می‌آورد که این جمله، فلسفه‌ی همیشگی زندگی او بوده است: این شرکت هم بسیار اتفاقی تأسیس‌شده بود و از آن زمان کارش را به‌خوبی پیش برده بود. درواقع همه‌چیز عالی پیش رفته بود. اما حالا، تنها نیمی از کارکنان با او هم‌عقیده بودند و به نظر می‌رسید نیم دیگر، به‌نوعی مضطرب‌اند. زمانی که یکی از کارمندان دستش را بالا برد و از چستنات پرسید: «چرا پنهان‌کاری می‌کنید؟»، جلسه به تنش کشیده شد. مدتی بعد یکی دیگر از کارمندان به او گفت که به آموزش رهبری نیاز دارد.

مانند اغلب دردهایی که در زندگی تجربه می‌کنیم، چستنات کار را با ارزیابی خودش شروع کرد: او چه نوع رهبری بود؟ برای پاسخ به این سؤال به‌روزهای اولیه‌ی راه‌اندازی میل چیمپ برگشت، زمانی که می‌خواست استعدادهای بیشتری را به شرکت خود جذب کند. افرادی که آن‌قدر جسور هستند که به یک استارتاپ ملحق شوند، استارتاپی که با چالش‌ها و ریسک‌های زیادی روبرو است. این افراد به «ساختار» نیازی نداشتند. به همین دلیل چستنات یاغی‌ترین افراد را استخدام کرد و آن‌ها را تشویق کرد که با همه‌ی انرژی خود به جلو حرکت کنند.

اما زمانی که میل چیمپ به رشد و مقیاس‌پذیری رسید، صدها کارمند به آن ملحق شدند که اغلب آن‌ها با چستنات در ارتباط نبودند. همه‌ی چیزی که این کارمندان می‌دیدند، رهبری بود که چشم‌انداز منسجمی نداشت و آن‌ها را ناامید و سردرگم رها کرده بود. این همان چیزی بود که جلسه‌ی کاری را به تنش کشیده بود. کارکنان قدیمی، نگرش «ضد ساختارگرایی» او را دوست داشتند، اما پرسنل جدید با این سبک رهبری کنار نمی‌آمدند. چستنات باید یکی از این دو سمت را انتخاب می‌کرد و زمانی که خوب فکر کرد، متوجه شد که در سمت اشتباهی ایستاده است. زمان آن رسیده بود که میل چیمپ مانند یک شرکت بزرگ عمل کند.

بن چستنات برای شروع، چند مشاور را از دانشگاه اموری استخدام کرد تا به او در تدوین مأموریت شرکت کمک کنند. بسیاری از رهبران نمی‌توانند به‌سادگی تصدیق کنند که برای شناسایی نیازهای شرکت خود، به کمک نیاز دارند. اما چستنات می‌دانست که این اقدام تا چه حد ضروری است. مشاورین یک برنامه‌ی آموزشی بانام «MailChimp University» را برگزار کردند که کارکنان شرکت تا به امروز از آن استفاده می‌کنند. در مرحله‌ی بعد چستنات گروهی از مدیران با سابق را استخدام کرد تا در بخش‌های مختلف شرکت، مسئولیت رهبری کارمندان را به عهده بگیرند و مأموریت شرکت را در سراسر سازمان گسترش دهند.

هنگامی‌که چستنات با نقش رهبری خود خو گرفت، شروع به تکرار  یک عبارت کرد: «مرحله‌ی رشد». او می‌خواست هم خودش و هم کارمندان، اهمیت دوران گذار یک استارتاپ به یک شرکت را درک کنند. آن‌ها باید از دوران نوجوانی یک شرکت عبور می‌کردند و این کار ساده‌ای نبود. البته چستنات می‌دانست که سختی دوران تحول، مانند سازگار شدن با هر تغییرات دیگری، کاملاً طبیعی است.

میل چیمپ با موفقیت این چالش را پشت سر گذاشت. این شرکت امروزه ۸۰۰ کارمند و بیش از ۱۰ میلیون کاربر دارد و درآمد سالانه‌ی آن به ۵۲۵ میلیون دلار می‌رسد. البته تغییرات جدید برای همه‌ی کارمندان خوشایند نبود. برخی از کارمندان اولیه، یعنی افرادی که تمایلی به پذیرش ساختارها نداشتند، شرکت را ترک کردند. میل چیمپ ستاره‌های جدیدی را جذب کرد که خواهان برنامه و ساختار بودند و می‌توانستند در کنار رهبر خود، در راه رسیدن به اهداف شرکت حرکت کنند.