بزرگترین اشتباهات رهبران بزرگ از دیدگاه روانشناسی
دکتر نیکول لیپکین، روانشناس و نویسنده پنج سال برای یافتن راهکاری برای افکار مخرب در رهبران به تحقیق پرداخته است. او در پژوهش خود دریافت که رهبران با وجود موفقیت‌های بی‌شمار خود در معرض ارتکاب چند اشتباه رایج هستند. چرا این اتفاق برای آن‌ها نیز رخ می‌دهد؟ دلیل این است که آن‌ها نیز مانند ما، انسان هستند و دچار اشتباه می‌شوند.
یک مدیر حتی زمانی که برای از دست دادن یک مشتری بزرگ عصبانی باشد یا کارهایش درهم پیچیده باشد، از درون با احساساتی مانند ترس، نگرانی یا شک دست‌وپنجه نرم می‌کند. هر شخصی ممکن است در زمان عصبانیت از همکار یا مشارکت یک نیروی بااستعداد تحت سرپرستی خود برای شرکت رقیب با احساسات دشواری روبرو شود. این احساسات، احتمالا شدید هستند اما هوشمندترین مدیران می‌دانند که چگونه باید روانشناسی خود را در مسیر موفقیت به‌کار گیرند.
دکتر لیپکین در این مقاله به برخی از مهم‌ترین یافته‌‌ها از کتاب خود به‌نام «چه مسائلی در آخرین دقایق شب، ذهن مدیران را مشغول نگاه می‌دارد: شناسایی و حل دردسرآمیزترین مسائل مدیریت» اشاره کرده است. در مصاحبه‌ای که در ادامه می‌خوانید، لیپکین به روش‌های مواجهه با تغییر و عدم قطعیت مدیران و رهبران و همچنین ذکر نکاتی برای مدیریت ذهنیت و انگیزه‌دهی به اعضای تیم برای دستیابی به بهترین نتایج می‌پردازد.
ملودی والدینگ: رایج‌ترین چالش‌هایی که ذهن مدیران را در شب به خود مشغول می‌کند، چه موارد هستند؟
نیکول لیپکین: افکار متفاوتی ذهن این افراد را درگیر می‌کند اما ذهن آن‌ها در آخرین دقایق روز مشغول عیب‌جویی‌های بین‌فردی (و درون‌فردی) در مورد مسائلی است که هر روز اتفاق می‌افتند؛ از جمله:
آیا مرتب حرف نادرستی را تکرار کردم؟
چگونه باید این تیم را که بسیار در مقابل تغییر مقاوم است، رهبری کنم؟
این شخص مرا عصبی می‌کند و واقعا تمایل ندارم با او کار کنم؛ باید در مورد او چه کنم؟
آیا رقیب من سریع‌تر به بازار وارد می‌شود؟ اگر این‌گونه شود، مشکل من و تیمم چیست که نمی‌توانیم فرزتر، سریع‌تر و بهتر به بازار وارد شویم؟
پویایی بین‌فردی، درآمدزایی، راضی نگاه داشتن دیگران، جزئیات، در نظر گرفتن یک شخص و خط زدن دیگری و افکار بسیار بیشتری به ذهن او هجوم می‌آورند. ذهن مدیران به تمام این مسائل مشغول می‌شود؛ این مسائل در ذهنشان می‌چرخد و برای تمام افراد همین اتفاق می‌افتد. شناختن خود، کارکنان، بازار آن‌ها، رقبا، مشتریان، استراتژی‌های پیشروی و جلو افتادن از رقیب؛ همه و همه مسائلی هستند که پتانسیل بیدار نگاه داشتن هر فردی را در طول شب دارند.
وایلدینگ: شما شخصا چگونه با موانع مواجه می‌شوید؟
لیپکین: من نیز در زمان مواجهه با مشکلاتی که در کار وقفه می‌اندازند، دچار وحشت و احساسات شدید می‌شوم؛ اما این حالت، سریع خاتمه پیدا می‌کند. معمولا در مدت کوتاهی به خودم مسلط می‌شوم و به فکر راه چاره و دستیابی به موفقیت با در نظر گرفتن آن مانع می‌افتم. شیوه‌ی من به‌صورتی نیست که برای مدت طولانی، بدون اقدام در شناسایی مانع بنشینم و آن مشکل، مانع من برای کار شود؛ خوشبختانه، حجم کاری این اجازه را به من نمی‌دهد. بنابراین به سرعت هرچه تمام‌تر به کار مشغول می‌شوم و با در نظر گرفتن شرایط پیش‌آمده به جستجوی راهی برای پیش رفتن می‌پردازم. اگر فرصت چاره‌یابی را نداشته باشم، ممکن است آن مسئله را برای مدتی کنار بگذارم و به مسئله‌ی دیگری بپردازم. اگر این موانع، بزرگ به‌نظر برسند، باید قدمی به عقب بردارم، چشم‌اندازی نسبت به آن پیدا کنم و زمانی به خودم برای تصویر کردن اتفاق پیش‌آمده بدهم. چشم‌انداز و تصویرسازی دوباره اغلب از طریق جلسه‌ای با گروه مشاورین شخصی‌ام امکان‌پذیر می‌شود.
وایلدینگ: منظورتان این است که تمام مسائل در زمینه‌ی رهبری موثر، در ذهن رخ می‌دهند. ذهن چگونه می‌تواند یک رهبر را به پیش ببرد یا او را عقب نگاه دارد؟
لیپکین: حالت روحی فرد، نقش مهمی را در زمان دستیابی به اهداف ایفا می‌کند؛ این هدف می‌تواند نحوه‌ی رهبری موثر، اختصاص زمان برای ورزش کردن، تغذیه‌ی مناسب، دیدار دوستان، مرخصی گرفتن، راه‌اندازی یک شرکت یا هر مورد دیگری باشد. زمانی‌که می‌دانیم مسائل در ذهن ما پرداخته می‌شوند، باید راه‌هایی که ذهن برای فریب دادن استفاده می‌کند را نیز بشناسیم: ما در معرض چه خطاهای شناختی هستیم؟ تا به‌حال چه دروغ‌هایی به خود در مورد دنیا و جایگاه خود در آن گفته‌ایم؟ چه داستان‌هایی در مورد خودمان ساخته‌ایم که تصور کنیم که هستیم، چه می‌کنیم و چه کارهایی را انجام نمی‌دهیم؟ بالا بردن آگاهی شخصی به این موضع که ذهن همیشه قابل اعتماد نیست، موضوع مهمی در مدیریت موثر است.
باید راه‌هایی که ذهن برای فریب دادن استفاده می‌کند را بشناسیم
یک موضوع مهم دیگر، داشتن ذهنیت ثابت یا رو به رشد است. آیا شما فردی هستید که در مورد عملی شدن برخی اتفاق‌ها، ذهنیت ثابت دارند؟ این افرد برخی اهداف یا وظایف را که در ابتدا قابل دستیابی به‌نظر می‌رسند، دنبال نمی‌کنند. یا جزو افرادی هستید که ذهنیت رو به رشد دارند و اهداف را قابل حصول تصور می‌کنند و راه‌هایی برای دستیابی به آن‌ها پیدا می‌کنند؟ خوشبختانه ذهنیت می‌تواند تغییر کند و به این ترتیب، سطح فریب‌دهی ذهن ما کاهش پیدا می‌کند. در این مورد تنها باید ذهنیت خود را انتخاب کنید، در استفاده از آن به‌صورت خودجوش مداومت به‌خرج دهید و از اقدامات مناسب برای دنبال کردن آن انتخاب پیروی کنید. تصمیم‌گیری در مورد میزان توجهی که به کیفیت تفکر می‌دهید، آگاه بودن و اطلاع از تعصبات خود و خطاها و موارد دیگری که در ذهن هر فردی اتفاق می‌افتند؛ از جمله مواردی هستند که باید به آن‌ها توجه کنید. تعهد داشتن نسبت به خودآگاهی، موهبتی است که به خود هدیه می‌دهید.
وایلدینگ: تغییر و عدم قطعیت در کار یک رهبر، امور اجتناب‌ناپذیری هستند؛ با این‌حال برای برخی افراد، اضطراب زیادی ایجاد می‌کنند. چگونه می‌توان به جنگ با ابهام و عدم قطعیت رفت؟
لیپکین: دو ادراک در ارتباط با عدم قطعیت وجود دارد؛ اول این‌که، شما تنها می‌توانید خود و نه شخص یا موضوعی دیگر را در این دنیا تغییر دهید؛ دوم این‌که، روی همین زمان و اکنون و کاری که قادر به انجام آن هستید متمرکز شوید تا به اهدافتان دست یابید. زمانی‌که با شناخت خود شروع به کار می‌کنید، تنها روی مواردی تمرکز می‌کنید که در آن‌ها خوب ظاهر شده‌اید؛ اما زمانی‌که روی زمان حال تمرکز می‌کنید، در مورد چشم‌اندازهای آتی که هم‌اکنون وجود ندارند، نگرانی نخواهید داشت. همچنین بهترین فرصت را برای خود فراهم می‌کنید تا با حضور در لحظه و تمرکز روی توانایی خود برای تغییر رویدادها، به هدفی که برای آینده در نظر دارد دستیابی پیدا کند. اگر به ذهن اجازه دهید که افکار پراکنده داشته باشد و در مورد اتفاقات احتمالی در آینده نگران شود، در واقع به وقوع این اتفاق‌ها کمک کرده‌اید و انرژی‌تان نمی‌تواند صرف مواردی شود که در تلاش برای عملی کردنشان هستید.
من عمیقا باور دارم که اختصاص توجه به موردی خاص، رفتار و احساسات ما را شکل می‌دهد و در نهایت واقعیت را شکل می‌دهد. بنابراین نیاز است روی مواردی تمرکز کنیم که به ما یاری می‌رسانند و بیشترین تلاش خود را به‌کار گیریم تا موارد دیگر را نادیده بگیریم. اگر بخواهیم به زبان رهبران سخن بگوییم، منظور این است که: اگر به‌جای اهداف شگفت‌انگیزی که در حال دستیابی به آن‌ها هستید، روی اضطراب تمرکز کنید، اضطراب و فشار ناشی از آن افزایش پیدا می‌کند و پیشرفتتان افت پیدا می‌کند. زمانی‌که می‌توان احساسات مثبتی داشت، چه کسی خواهان احساسات منفی ناشی از فشار و اضطراب است؟ یادگیری این مهارت یعنی متمرکز بودن و اجازه ندان به موانع برای منحرف کردن توجه به اهداف دشوار است اما مانند هر مهارت دیگری نیاز به تمرین دارد.
وایلدینگ: تا به‌حال زیاد در مورد «رهبری دلسوزانه» شنیده‌ایم؛ البته بسیاری از افراد در پی ایجاد یک فرهنگ کاری مثبت در محل کار هستند. اما در این میان نیاز به یک تعادل است. اگر همدلی بیش از حدی نشان دهیم، ممکن است تحمیل‌کننده به‌نظر برسیم. در مورد برخی از این اشتباه‌ها در «مهارت‌های ارتباطی مهربانانه» و روش‌های غلبه بر آن‌ها صحبت کنید.
لیپکین: من شیفته‌ی محیط‌های کاری مستقل هستم و مایلم به افراد تحت سرپرستی خود اعتماد کنم تا با در نظر گرفتن مهلت زمانی تعیین‌شده، از هر روشی برای نتیجه گرفتن در کار استفاده کنند. در گذشته، انعطاف بسیاری در تحویل کارها در مهلت‌های مقرر شده و با درک و منعطف به‌نظر رسیدن به‌طور کلی نشان می‌دادم. اما متوجه شدم زمانی‌که انعطاف‌پذیری با مسئولیت‌پذیری دیگران همراه نشود، فرصت برای سواستفاده فراهم می‌شود. اولین گام برای حل این مشکل این بود که در مورد میزان شفاف بودن در انتظاراتم سوالاتی بپرسم. به این ترتیب قادر خواهم بود در مورد انتظارات به‌طور کلی و سپس به‌صورت فرد به فرد و در مورد دستورات، مسائل جزئی‌تر، شیوه‌های کاری و غیره با آن‌ها صحبت کنم. این روش به دیگران اجازه می‌دهد تا آزادانه و بدون تشویش با من صحبت کرده و مواردی را که متوجه نشده‌اند، توضیح دهند. سپس انتظارات، روشن و قابل‌درک خواهند شد. در این شرایط، من از مهارت مهربانانه‌ای برای حل یک مشکل در مهارت‌های مهربانانه‌ی دیگر استفاده کردم!
اختصاص توجه به موردی خاص، رفتار و احساسات ما را شکل می‌دهد و در نهایت واقعیت را شکل می‌دهد
همچنین زمانی‌که همدلی بسیار زیادی از خود نشان دادم، متوجه شدم که تصمیمات کاری اشتباهی می‌گیرم. برای مثال زمانی‌که در اولین شرکتم مشغول کار بودم و یک سیستم پرداختی ایجاد کرده بودم، خود را در درجه‌ی اول بسیار ملزم به مراقبت از افرادم می‌دانستم؛ این‌کار برای آن‌ها سودهایی داشت اما به افراد در سطح پایین‌تر کسب‌وکار آسیب می‌رساند. این روند تا جایی پیش رفت که به‌شدت خسته شده بودم و مرتبا خشمگین و ناراحت می‌شدم؛ در آن زمان متوجه شدم که به احساسات و نگرانی‌هایم در قبال دیگران اجازه داده‌ام که تفکر مرا هدایت کنند. من می‌دانستم که به‌سبب مهارت‌های مهربانانه در معرض سواستفاده‌ی دیگران هستم. من همواره مانند گفته‌ی آیس کیوب عمل می‌کنم: «قبل از این‌که خودم را نابود کنم، به خودم توجه می‌کنم».
وایلدینگ: بهترین توصیه‌ی شما به کسی که برای اولین بار وارد حیطه‌ی رهبری شده، چیست؟
لیپکین: تعهد در قبال تکامل خویشتن، بسیار دشوار اما مهم است. زندگی کوتاه است پس باید تا جای ممکن خود و اطرافیانتان را طی آن بشناسید. سفر خود را در توسعه‌ی مهارت رهبری پیش گیرید. موقعیت امروز شما با جایگاه‌ی فردایتان بسیار متفاوت است و این موضوع حتی اگر فرد مشهور و موفقی باشید نیز هیجان‌انگیز است.
در راه شناخت خود و افراد تحت رهبری‌تان قدم بردارید. هر چه بیشتر زمان برای خودآگاهی صرف کنیم، در مقام یک رهبر سریع‌تر رشد می‌کنیم. یک مربی استخدام کنید یا به گروهی از افرادی بپیوندید که به خوداکتشافی و رشد رهبری متعهد هستند؛ چون در این راه می‌توانید مرتب خود را به چالش بکشید و از زوایای متفاوتی به شرایط مختلف، افراد و خود بنگرید.
وایلدینگ: چه راه‌هایی برای ترغیب اعضای تیم به مشارکت وجود دارد؟
لیپکین: ساده است؛ با آن‌ها صحبت کنید. از آن‌ها در مورد خود، شیوه‌ی کاری‌شان، انتظاراتشان و اهدافشان در زندگی سوال کنید. یک جلسه‌ی تیمی برگزار کنید و از آن‌ها در مورد روش‌هایی برای بهتر کردن شرایط محیط کار (به‌همراه دلایل آن‌ها) نظر بخواهید. با آن‌ها به کافه بروید و زمان بگذرانید؛ متوجه شوید که خارج از حیطه‌ی کاری به چه مواردی علاقه‌مند هستند. شاید متوجه شوید که می‌توانید از علاقه‌مندی‌های دیگر آن‌ها در محیط کار به‌نوعی استفاده کنید. ممکن است یکی از آن‌ها به نوشتن علاقه‌مند باشد و شما روزی و به‌دلیلی نیاز به نوشتن در موردی پیدا کنید. به‌کارگیری استعدادهای دیگر آن‌ها باعث می‌شود که در محیط کار معنایی برای خود بیابند و شغل‌شان نیز به راهی برای توسعه‌ی طبیعی هویت آن‌ها تبدیل شود. کشف شیوه‌ی کاری آن‌ها نیز بسیار سودمند است. برخی افراد مایل هستند که هر هفته دیداری داشته باشند و در مورد خود و پیشرفت کارشان صحبت کنند؛ برخی دیگر مایل هستند که با آن‌ها صحبتی نشود و ارتباطی صورت نگیرد. برخی افراد در شرایط کاری دور از دسترس دیگران، به موفقیت‌هایی می‌رسند؛ اجبار کردن این افراد برای حضور پیدا کردن در جلسات کاری که الزامی به حضور در آن ندارند و شما به‌عنوان مدیر تنها می‌خواهید رئیس بودن خود را به آن‌ها نشان دهید باعث رشد شما، کارمند مورد نظر و شرکت نمی‌شود.
نظرات