افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۷: استراتژی را مشاوران تنظیم می‌کنند

مشاوران کسب‌وکار مدعی هستند به‌‌دلیل تجربه‌ای که از همکاری با شرکت‌های متعدد به‌دست آورده‌اند، متخصص‌ترین افراد درزمینه‌ی تنظیم استراتژی هستند؛ اما این موضوع صحت ندارد.

در مجموعه‌مقالات «افسانه‌های استراتژی»، قصد داریم ۱۰ باور نادرست، اما قدرتمند و فراگیر استراتژی را به بوته‌ی نقد بکشیم. این افسانه‌ها از سال‌ها پیش در حوزه‌های آکادمیک و آموزشی، به‌عنوان اصولی بدیهی پذیرفته‌ شده‌اند؛ اما در دنیای واقعی، ناکارآمد و غیرکاربردی هستند. تا زمانی‌که به باورهای اشتباه تکیه کرده‌ایم، هیچ پیشرفتی را شاهد نخواهیم بود، درست مثل وضعیتی که درزمینه‌ی استراتژی تجربه می‌کنیم. هدف ما از نقدکردن افسانه‌های استراتژی، پشت‌سرگذاشتن بزرگ‌ترین موانعی است که در راه پیشرفت این حوزه قرار دارد.

با این مقدمه، بررسی هفتمین افسانه را آغاز می‌کنیم: مشاوران می‌توانند استراتژی را تنظیم کنند.

Strategy Can Be Made By Consultants

افسانه

استراتژی یکی از حوزه‌هایی است که با استقبال شدید مؤسسه‌ها و گروه‌های مشاوره مواجه می‌شود. شرکت‌های تأثیرگذاری مانند مک‌کینزی و گروه مشاوره‌ی بوستون را در نظر بگیرید که چگونه ازطریق تجزیه‌وتحلیل، ارزیابی، طراحی، فرموله‌کردن، ترجمه، اجرا و نظارت بر استراتژی مشتریان خود، به رشد چشمگیری رسیده‌اند. سازمان‌ها از کمک این گروه‌ها و مؤسسه‌ها بهره می‌گیرند؛ زیرا خودشان نمی‌توانند استراتژی تنظیم کنند. درواقع، سازمان‌ها ناچار هستند از تخصص و دانش مشاوران استفاده کنند.

دلیل موفقیت جریان یادشده یا ایده‌ی افسانه‌ی هفتم چیست؟ شرکت‌های مشاوره به‌دلیل کارکردن با مشتریان متعدد، تجربه و مهارتی در تنظیم استراتژی به‌دست می‌آورند که سازمان‌ها به‌تنهایی، از آن بی‌بهره هستند. ازآنجاکه سازمان‌ها فقط گه‌گاه در ساخت استراتژی شرکت می‌کنند، استفاده از تخصص شرکت‌های مشاوره را راهکار بسیار خوبی می‌دانند. به‌علاوه، اگر شرکت‌های مشاوره در امر ساخت و توسعه‌ی استراتژی متخصص باشند؛ پس هر استراتژی جدیدی که تنظیم کنند، معتبرتر دیده می‌شود.  

Boston Consulting Group

چرا این ایده اشتباه است؟

بی‌شک بسیار مفید است که گاهی متخصصانی از خارج شرکت دعوت کنید تا نگاهی به فرایندها و عملیات سازمان شما بیندازند. آن‌ها می‌توانند افق‌ها و جوانب فکری تازه‌ای مطرح کنند و مفروضات و دلایل خود را به‌صورت تلویحی شرح دهند و حتی ایده‌های جدیدی به‌ارمغان بیاورند. بااین‌حال، همه‌ی مزایای یادشده به این معنا نیست که استراتژی «می‌تواند» یا «باید» به مؤسسه‌های مشاوره‌ای برون‌سپاری شود. حداقل پنج دلیل قانع‌کننده زیر ثابت می‌کند که این افسانه کاملا اشتباه است:

۱. شرکت‌های مشاوره‌ای از دانش کافی برخوردار نیستند: تنظیم استراتژی مستلزم دو نوع دانش بسیار خاص است: ۱. اطلاعات جامع درباره‌ی سازمان شما؛ ۲. شناخت کامل محیط خارجی سازمان. کسی می‌تواند به این اطلاعات دست یابد که در خط خاص کسب‌وکار شما تجربه‌ی عمیقی داشته باشد و تمام جزئیات مهم را درباره‌ی چگونگی کارکردن سازمان شما بداند. مؤسسه‌های مشاوره‌ای فاقد این دو نوع دانش هستند. آن‌ها اطلاعاتی کلی درباره‌ی استراتژی و روندهای عمومی صنعت می‌دانند؛ اما از جزئیات و اطلاعات خاص آگاهی ندارند. بنابراین، مشاوران می‌توانند در طرح سؤالات مرتبط به شما کمک کنند؛ اما پاسخ‌ها را دراختیار ندارند.

Boston Consulting Group

۲. استراتژی مهم‌تر از آن است که برون‌سپاری شود: همان‌طورکه در اغلب مقالات و کتاب‌های کسب‌وکار خوانده‌ایم، سازمان‌ها فقط باید فعالیت‌هایی را برون‌سپاری کنند که در دایره‌ی مسائل محوری کسب‌وکار آن‌ها قرار ندارد. در طول زمان، دو نظریه‌ی «تصمیم‌گیری مبتنی‌بر منابع» و «رویکرد شایستگی / صلاحیت محور» کشش بیشتری پیدا کرده‌اند و به روندهایی تبدیل‌ شده‌اند که امروزه آن‌ها را با نام‌های برون‌سپاری (Outsourcing) و برون‌سپاری فرامرزی (Offshoring) می‌شناسیم؛ اما برای سازمان‌ها کدام صلاحیت ضروری‌تر از استراتژی است؛ مخصوصا در دنیای امروزی که صلاحیت‌های خاص مرتبط با محصولات و خدمات سازمان به‌سرعت تغییر می‌کند. به‌همین‌دلیل، مهم‌ترین صلاحیتی که سازمان‌ها برای هدایت، تطبیق، تمرکز و هماهنگی به آن نیاز دارند، قدرت استراتژیک است. برون‌سپاری این صلاحیت کاملا غیرمنطقی به‌نظر می‌رسد.

۳. افسانه‌ی هفتم مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی رهبران را کاهش می‌دهد: کمک‌گرفتن از مؤسسه‌های مشاوره‌ای برای تنظیم استراتژی ایده‌ی وسوسه‌انگیزی است؛ زیرا می‌توانید پشت مشاوران پنهان شوید. به‌طورحتم مشاوران به شما اطمینان می‌دهند درپایان، تصمیم نهایی به‌عهده‌ی خودتان است؛ درغیراین‌صورت، مشاوران باید به‌دلیل توصیه‌های خود پاسخ‌گو باشند و آن‌ها چنین چیزی را نمی‌خواهند. درمقابل، شرکت‌های مشهوری مانند مک‌کینزی، اصولا استخدام می‌شوند تا اعتبار ایجاد کنند. مدیران یا رهبران می‌گویند: «این حرف را مک‌کینزی زده؛ پس حتما درست است». شاید استخدام شرکت‌های مشاوره‌ای معروف، وزن و اعتبار بیشتری به استراتژی بدهد؛ ولی درعین‌حال به این معنی است که رهبر مسئولیت خود را به سایرین منتقل می‌کند. اگر رهبران مسئولیت استراتژی را برعهده نگیرند و پاسخ‌گوی آن نباشند، پس وظیفه‌ی آن‌ها چیست؟

۴. استراتژی مقوله‌ی جدایی‌ناپذیر سازمان است: ایده‌ای که استراتژی را به افراد خارج از سازمان برون‌سپاری‌شدنی می‌داند، بر یک فرض استوار است: «موضوع استراتژی با سایر کارهایی که به‌طورعادی در سازمان انجام می‌شود، متفاوت است. بنابراین، می‌توانیم ارتباط استراتژی را با سایر فرایندها قطع کنیم». چنین ادعایی شاید در برنامه‌ریزی استراتژیک با رویکرد سنّتی آبشاری صحت داشته باشد؛ چراکه تنظیم استراتژی را صرفا به مدیریت ارشد محدود می‌کند؛ اما همان‌طورکه در قسمت‌های قبل گفتیم، تنظیم و اجرای استراتژی از یکدیگر جدا نمی‌شوند. استراتژی یکی از بخش‌های طبیعی کار هرروزه‌ی کارمندان است و تولید و اجرای استراتژی کاملا به همدیگر ربط دارند. پس استراتژی را نمی‌توان برون‌سپاری کرد.

۵. بهترین روال‌ها و رویکردهای محیط‌های دیگر لزوما در سازمان کارایی ندارند: شرکت‌های مشاوره‌ای به این دلیل وجود دارند که تجربه‌ها و روش‌های آموخته‌شده را از سازمانی به سازمان دیگر منتقل می‌کنند. بر‌این‌اساس، مشاورانی که در صنایع و شرکت‌های مختلف تجربه‌ی استراتژی کسب کرده‌اند، به متخصصان استراتژی تبدیل می‌شوند و بهترین رویکردها را به طیف وسیعی از شرکت‌های دیگر توصیه می‌کنند. باوجوداین، سازمان‌های امروزی بسیار خاص و پویا هستند و ایده‌ی انتقال شیوه‌ها و روال‌ها دیگر کارآمد نیست. هر سازمان به استراتژی مناسبی نیاز دارد که بسته به زمینه‌ی کاری و زمان و شرایط خاص سازمان، بازدهی خوبی داشته باشد. شرکت‌های مشاوره‌ای می‌توانند به ساخت این استراتژی‌ها کمک کنند؛ اما استراتژی را باید سازمان تنظیم کند.

Strategy Myth #7

سخن پایانی

همان‌طورکه اشاره کردیم، مشاوران می‌توانند به شرکت‌ها در تنظیم و اجرای استراتژی خود کمک کنند. نکته‌ی مهم مطرح‌شده در این مطلب، این بود که استراتژی به توانمندی و خبرگی خود سازمان‌ها نیاز دارد، آن‌هم بسیار بیشتر از چیزی که امروزه می‌بینیم. به‌جای اینکه ساخت استراتژی را به‌دست افرادی در خارج از سازمان بسپارید، بخش اصلی استراتژی‌سازی را باید سازمان خودتان انجام دهد. شما باید هدایتگر باشید، نه مشاوران.

برای بسیاری از سازمان‌ها، عبور از افسانه‌ی هفتم به‌معنی تغییرات اساسی است. آن‌ها باید روی مهارت و قابلیت و صلاحیت ساخت استراتژی در سطح سازمان متمرکز شوند، با این تفاوت که استراتژی را اعضای خود سازمان طراحی و تنظیم می‌کنند. این به‌معنی آغاز فرایندهای استراتژیک گسترده‌ای است که کارمندان را از سطوح و نقشه‌ای مختلف به مشارکت در امر ساخت استراتژی وامی‌دارد. رهبران باید کارمندان و البته خودشان را به‌شیوه‌ای آموزش دهند که درباره‌ی تمام‌ کارها به‌صورت استراتژیک فکر کنند. مهم‌تر از همه، نفی افسانه‌ی هفتم، یعنی مالکیت و مسئولیت استراتژی را خودتان به‌عهده بگیرید و آن را به دیگران محول نکنید.

منبع forbes

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده

بیشتر بخوانید