افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۳: استراتژی با اهداف آغاز می‌شود

اگر فکر می‌کنید که برای تنظیم استراتژی، ابتدا باید هدفی را مشخص کنید و سپس راه رسیدن به هدف را بیابید، با سومین افسانه‌ی استراتژی مواجهید.

در این مجموعه مقالات، قصد داریم ۱۰ باور نادرست درباره‌ی استراتژی را به چالش بکشیم. ازآنجاکه این باورهای غلط، سال‌ها است که در سراسر جهان و حتی کتاب‌های آموزشی توسعه‌یافته‌اند، آن‌ها را افسانه‌های استراتژی می‌نامیم. در اولین قسمت از این مجموعه مقالات، گفتیم که به چالش کشیدن باورهای نادرست در مورد استراتژی ضروری است؛ زیرا در طول چندین دهه، تصاویر و مفاهیمی در حوزه‌ی استراتژی ارائه‌ شده که با دنیای واقعی اطراف ما مطابقت ندارد. ولی مزایا و اهمیت استراتژی ایجاب می‌کند که به تعریفی صحیح و کارآمد از آن دست پیدا کنیم و اعتقادات قدیمی را کنار بزنیم. در این مطلب، روی سومین افسانه‌ی استراتژی متمرکز می‌شویم: استراتژی با اهداف شروع می‌شود.

The Myth

افسانه

در حوزه‌ی استراتژی، یک اعتقاد دیرینه و قوی ریشه دوانده است؛ مبنی بر اینکه استراتژی باید با تنظیم و فرموله کردن اهداف واضح شروع شود. ما این باور را به‌وضوح در تعریف کلاسیک چندلر از استراتژی مشاهده می‌کنیم: «تعیین اهداف کلان و خرد یک سازمان در بلندمدت، تصویب اقدامات ضروری و تخصیص منابع لازم برای محقق شدن این اهداف». درکنار تعریف چندلر، ایده‌ی اصلی افسانه‌ی سوم این است که هر استراتژی، باید با تنظیم یک وضعیت/ شرایط / هدف ِ جذاب، چالش‌برانگیز و واضح آتی که توسط سازمان درک و تعیین می‌شود، آغاز شود. به عبارتی، ابتدا سازمان یک مقصد مطلوب را مشخص می‌کند. سپس این مقصد مطلوب، ایده‌ها را شکل می‌دهد، به کارمندان انگیزه می‌بخشد، اقدامات کارمندان و هر کاری را که سازمان انجام می‌دهد، جهت‌دهی و هدایت می‌کند. در گذشته، این مقصد را اهداف خرد و کلان، یا مأموریت و چشم‌انداز شرکت می‌دانستند. امروزه ما این مقصد را هدف یا مراد سازمان می‌نامیم، یا به‌گفته‌ی سیمون سینک، چراهای سازمان (Organization's Why). بااین‌حال ایده همان است: قبل از اینکه بخواهیم سفری را آغاز کنیم، باید مقصد را به‌طور دقیق مشخص و تنظیم کنیم.

چرا این باور اشتباه است؟

صرف‌نظر از اینکه کدام نسخه از تعاریف استراتژی را در نظر بگیریم، آغاز شدن استراتژی با اهداف، خوشایند و شهودی به نظر می‌رسد. اینجا هم مثل افسانه‌ی دوم، می‌توانیم بگوییم که همیشه پشت رفتارها و اقدامات ما، هدفی وجود دارد (لااقل در سطوح پایه‌ای). اما این امر باعث نمی‌شود که اهداف، لزوماً نقطه‌ی شروع استراتژی باشند. دلایل متعددی وجود دارد که این ایده را رد می‌کند:

what we think is possible

۱- اهداف به مواردی بستگی دارند که ازنظر ما امکان‌پذیر هستند. ما خواهان و مشتاق چیزهایی هستیم که فکر می‌کنیم به‌احتمال بالا، عملی و امکان‌پذیر هستند. این موضوع را در تحقیقات مصرف‌کننده به‌وضوح مشاهده می‌کنیم. همچنین می‌توانیم به یکی از نقل‌قول‌های معروف هنری فورد اشاره‌ کنیم: «اگر از مردم پرسیده بودم که چه می‌خواهند، آن‌ها اسب‌های سریع‌تری می‌خواستند.» مردم پیشاپیش نمی‌دانند که چه می‌خواهند و به چه چیزی نیاز دارند؛ آن‌ها فقط زمانی می‌توانند به خواسته‌های خود اشاره کنند که نمونه‌ی واقعی یا فرصت واضحی را دیده باشند و بر همان اساس، هدف خود را تنظیم کنند. این بدان معنی است که هدف فرموله‌شده هرچه که باشد، درهرحال براساس «فرضیات ممکن» ما شکل‌ گرفته است. پس استراتژی با توانایی‌ها و فرصت‌هایی که ما می‌بینیم، آغاز می‌شود؛ نه با اهداف از پیش تعریف‌شده.

۲- اعمال انسان، با اهداف آغاز نمی‌شود. استراتژی به‌شدت تحت تأثیر «تفکر تئولوژیک» قرار دارد. واقعیت این است که ما هر کاری را به خاطر برخی دلایل نهایی انجام می‌دهیم، درحالی‌که پایان خاصی را در ذهن تصور می‌کنیم. این ایده صرفاً در استراتژی گسترش نیافته و به بخشی از تفکر روزمره‌ی ما تبدیل‌ شده، اما به‌معنی صحت آن نیست. مقصود یا اشتیاق ما، به‌طور هم‌زمان با کاری که انجام می‌دهیم توسعه می‌یابد. اهداف مقدم بر اعمال انسان نیستند، بلکه در طول اعمال انسان خلق می‌شوند. به همین ترتیب، مأموریت و چشم‌انداز و اهداف خرد نیز بر مبنای اعمال ما توسعه می‌یابند و تثبیت می‌شوند.

Strategy doesn

۳- استراتژی آغاز یا متوقف نمی‌شود. هنگامی‌که می‌گوییم استراتژی با اهداف آغاز می‌شود، یعنی پیشاپیش برای آن یک نقطه‌ی آغاز و یک نقطه‌ی پایان فرض کرده‌ایم. اگر استراتژی را به‌عنوان راهی برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده‌ی سازمان ببینیم، استراتژی را به یک فرایند رویدادمانند تبدیل می‌کنیم. اما هم سازمان و هم استراتژی، مداوم و بی‌وقفه هستند. هر سه سال یک‌بار، هیچ آغاز، پایان و بازتنظیمی صورت نمی‌گیرد. استراتژی در همان مسیر قبلی یا یک مسیر اصلاح‌شده ادامه می‌یابد. به نظر نمی‌آید که در این راه، فرموله کردن اهداف جذاب و متقاعدکننده، مفید واقع شود.

۴- اهداف، توجه انسان را از واقعیت منحرف می‌کنند. هنگامی‌که روی یک هدف تأکید زیادی داریم، مثل این است که روی ایده‌آل‌ها، یا وضعیت مطلوب و تخیلی آتی تأکید می‌کنیم. حتی اگر متمرکز شدن روی اهداف برای کارمندان الهام‌بخش و انگیزه‌بخش باشد، ولی هم‌زمان توجه و تمرکز ما را از تنش‌ها، اختلافات، موانع و سایر مشکلات واقعی که بقا و کامیابی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند، منحرف می‌کند. توجه کنید که بسیاری از مواقع، حل استراتژیک مشکلات سازمان مهم‌تر و ضروری‌تر از دستیابی به اهداف سطح بالا است.

۵- اهداف به‌اندازه‌ی تصورات ما، اهمیت ندارند. جای تعجب است که چرا اهداف بنیان‌گذار، مدیرعامل، هیئت‌مدیره یا سازمان، باید از همه‌چیز مهم‌تر فرض شود. چنین فرضی کاملاً خودخواهانه است. چرا اهدافی نظیر رهبری بازار، افزایش ۱۰ درصدی نرخ سودآوری، دو برابر شدن حجم فروش یا به قول استیو جابز «چیزی را به جهان اضافه کردن»، از اهمیت خاصی برخوردار است؟ این اهداف صرفاً آرزوی مقام تصمیم‌گیرنده برای دستیابی به چیزی است. ولی ما با سؤالات مهم‌تری مواجهیم: مثلاً سازمان چه ارزش‌هایی را برای چه کسانی و چگونه ایجاد می‌کند. البته این سؤال هم می‌تواند به هدفی جذاب تبدیل شود، ولی نه آن نوع هدفی که نقطه‌ی آغاز محسوب شود. این هدف، معنای سازمان برای دیگران را تعریف می‌کند.

intentional progress

حرف آخر

هیچ‌یک از دلایلی که ذکر شد، به‌معنی مهم نبودن اهداف نیست. اهداف مهم هستند زیرا بدون آن‌ها، سازمان هیچ پیشرفتی نمی‌کند. طبق افسانه‌ای که صحت آن را در این مطلب رد می‌کنیم، اهداف باید به‌عنوان نقطه‌ی شروع همه‌جانبه‌ی استراتژی فرض شوند. درحالی‌که استدلال‌های ما، صحت این ایده را از منظر فلسفی، کارآمدی و اصولی نفی می‌کند.

پس اگر اهداف نقطه‌ی آغازین استراتژی نیستند، چه جایگزینی برای آن داریم؟ در اولین قدم، باید درک کنیم که اهداف هم مانند همه‌ی چیزهای دیگر در حال تکامل هستند. فردریک للوکس در کتاب «بازخلق سازمان‌ها» برای ترسیم این ایده از اصطلاح «Evolutionary Purpose» یا مقصود تکاملی استفاده می‌کند. به اعتقاد او، ما باید از اصرار بر اینکه هدف مشخصی را پیشاپیش تعریف کنیم، دست‌ برداریم و در عوض اجازه دهیم که اهداف، در همان حال که سازمان به جلو حرکت می‌کند، ظهور کنند.

 فریدمن نیز در رساله‌ی «تاریخ استراتژی»، بینش مفیدی ارائه می‌کند. به‌گفته‌ی او، استراتژی فعلی باید توسط «ارزیابی‌های مجدد استراتژی اصلی» هدایت شود که «از نقطه‌ی شروع کنترل می‌شوند نه نقطه‌ی پایانی.» به‌علاوه فریدمن استدلال می‌کند که استراتژی، پیرامون فکر کردن درباره‌ی اقدامات و با درنظرگرفتن اهداف و قابلیت‌ها طراحی می‌شود. بنابراین اهداف مهم هستند، اما استراتژی و قابلیت‌های فعلی شما نیز به همان اندازه اهمیت دارند. تمرکز نهایی نیز، باید روی اقدامات باشد نه نیت و مقصد.

منبع forbes

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده
تبلیغات

بیشتر بخوانید