استخدام کارمندان بااستعداد دیجیتالی در شرکت‌های سنتی

نیاز به استعدادهای دنیای دیجیتال روز به روز در کسب‌وکارها بیشتر می‌شود. در این میان شرکت‌های سنتی چالشی بزرگ در به‌کارگیری این روش‌ها دارند.

پیدا کردن افراد بااستعداد در دنیای دیجیتال یکی از بزرگترین چالش‌های شرکت‌های امروزی است. این چالش خصوصا در شرکت‌های سنتی و آنهایی که در صنایع قدیمی ریشه‌دار فعالیت می‌کنند، بزرگتر است. بعلاوه شرکت‌هایی که از مراکز شهری و فناوری دور باشند هم بیش از بقیه از این چالش آسیب می‌بینند.

این کسب‌وکارهای سنتی، هزینه‌های مالی خود را با حساسیت بالایی پیگیری می‌کنند. آنها توانایی پرداخت حقوق بالای متخصصین فناوری را ندارند. در نتیجه بسیاری از شرکت‌های سنتی بزرگ جهان، برای حل این مشکل به سراغ نوآوری در سیستم‌های استخدام و جذب نیروی خود رفته‌اند. شرکت‌های بزرگ سنتی در کشورهای آلمان و حوزه‌ی اسکاندیناوی، راهکارهای مفیدی برای افزایش مهارت دیجیتالی کارمندان کنونی خود به کار گرفته‌اند. آنها برنامه‌های شتاب‌دهی و آموزش داخلی مهارت را به سیستم خود اضافه کرده‌اند. البته این راهکارها نیز مشکلات خاص خود را دارند. در ادامه‌ی این مقاله‌ی زومیت برخی چالش‌های اصلی در به‌کارگیری استعدادهای دیجیتال در شرکت‌های سنتی را بررسی می‌کنیم.

همگام‌سازی استعداد دیجیتال با هسته‌های کسب‌وکار

بسیاری از شرکت‌ها، بخش‌های شتاب‌دهی را برای بهبود و افزایش ظرفیت‌های دیجیتال خود به کار گرفته‌اند. آنها تفکرهای کارآفرینی را نیز در این برنامه‌ها پرورش می‌دهند تا به مرور مدل‌های کسب‌وکار سنتی خود را نیز با استانداردهای جدید بازآفرینی کنند. در میان شرکت‌های سنتی اروپایی که این روش را به کار گرفته‌اند، می‌توان به لوفتانزا، وترو، پروزیبن و حتی قدیمی‌ترین شرکت جهان یعنی StoraEnso اشاره کرد که شتاب‌دهنده‌های دیجیتال دارند.

دیجیتال

عموم شتاب‌دهنده‌های دیجیتال این شرکت‌های سنتی در مراکز تجمع استعدادهای دیجیتال در کشور قرار دارند. حتی برخی از آنها در شهرهایی هستند که شرکت اصلی واقع نیست. به‌عنوان مثال شتاب‌دهنده‌ی استوراانزو با همکاری دانشگاه آلتو در شهر هلسینکی واقع است؛ در حالی که بخش اصلی تحقیق و توسعه‌‌ی آنها در نزدیکی مراکز مدیریت و در جنگل‌های انبوه فنلاند و سوئد قرار دارد.

در این میان فرهنگ غالب شتاب‌دهنده‌ها با شرکت‌های اصلی تفاوت پیدا می‌کند. آنها زبان و اصطلاحات مخصوص به خود را دارند، تکنیک‌ها و ابزارهای متفاوتی دارند و حتی فضاهای کاری‌شان با شرکت اصلی متفاوت است. در نهایت این شتاب‌دهنده‌ها با طراحی و تاسیس کسب‌وکارهای جدید ارزش بیشتری تولید خواهند کرد.

پرورش استعداد در خارج از فضای اصلی شرکت، تاثیری در روند اصلی نخواهد داشت

به‌هرحال چالش اصلی در شتاب‌دهنده‌ها، همگام‌سازی استعدادهای دیجیتالی با کسب‌وکار اصلی است. شتاب‌دهنده‌ها به‌منظور تزریق نوآوری دیجیتال به شرکت سنتی تاسیس می‌شوند اما نیروهای استخدام شده توسط آنها، دور از شرکت اصلی پرورش می‌یابند. به بیان دیگر آنها نمی‌دانند کد تولید شده توسط این استعدادها، چگونه بر استراتژی و تولید کسب‌وکار اصلی تاثیر خواهد داشت. در نهایت این وظیفه‌ی دشوار بر عهده‌ی مدیران میانی خواهد بود و آنها نیز جا دادن این وظیفه‌ی جدید در زمان‌بندی شلوغ خود را چالشی کاملا مزاحم می‌دانند.

توانمندسازی استعدادهای دیجیتال در همه‌ی بخش‌های سازمان

یکی از استراتژی‌های دیگر کسب‌وکارهای سنتی، تلاش برای پرورش استعدادهای دیجیتال در داخل سازمان است. شرکت‌ها با کشف افراد بااستعداد و علاقه‌مند به فناوری‌های نوین و آموزش آنها می‌توانند از مزیت این استعدادهای پرورش بافته در حوزه‌های مختلف دیجیتال و علوم داده استفاده کنند. به‌عنوان مثال یک شرکت فولاد سوئدی از این روش برای پرورش کارگران جوان خط تولید خود استفاده کرده و آنها را به به‌کارگیری از ابزارهای دیجیتال تشویق کرده است. این رویکرد بازدهی تولید را افزایش داده و از اختلاف در کیفیت محصولات جلوگیری کرده است.

Digital Transformation

مشکل این راه‌حل زمانی پدیدار می‌شود که شرکت قصد توانمندسازی این مهارت‌های جدید در بخش‌های دیگر سازمان را داشته باشد. شرکت‌ها عموما از مراحل اضافی برای توسعه‌ی مکانیزم‌های لازم به منظور اشتراک دانش دیجیتالی جدید غافل می‌شوند. در مورد شرکت فولاد، اگرچه نیروهای جوان توانستند صلاحیت لازم برای بهبود بازدهی تولید را کسب کنند اما آموزش آنها به کلیت سازمان منتقل نشد؛ چرا که هیچ فرآیندی برای به اشتراک گذاری این دانش جدید در سازمان وجود نداشت. وقتی استعدادهای محلی مانند این مثال توانایی کسترش به همه‌ی بخش‌ها را نداشته باشند، توهم پیشرفت و تغییر در شرکت ایجاد می‌شود؛ در حالی که هنوز سیستم به‌صورت سنتی فعالیت می‌کند.

به‌کارگیری استعداد دیجیتال تنها محدود به بخش IT نیست

مشکل دیگر آموزش این است که شرکت‌ها عموما آن را به بخش‌های فناوری اطلاعات محدود می‌کنند. این بخش‌ها نیز عموما ارتباط کمی با دیگر دپارتمان‌های سازمان دارند. البته قطعا سرمایه‌گذاری روی بهبود منابع در بخش فناوری اطلاعات ضروری است اما پتانسیل پیشرفت با دیجیتالی کردن بخش‌های پایه‌ای بیشتر است. به تعریف ساده افزایش ارتباط دیجیتالی مشتری‌ها با کسب‌وکار مهم است اما تولید با استفاده از فناوری‌های جدید، هزینه‌ی کمتر و بازدهی بیشتری خواهد داشت. در نهایت شرکت‌ها نه‌تنها باید با استفاده از بخش فناوری اطلاعات، ابزارهای مدرن بیشتری به کار بگیرند بلکه باید نیروهای مورد نیاز برای این ابزارها را نیز در بخش‌های دیگر تربیت کنند.

استفاده از استراتژی پایین به بالا

استراتژی سوم برای پیدا کردن استعدادهای دیجیتال در شرکت‌های سنتی، نگاه از پایین به بالا به ساختار شرکت است. شرکت‌هایی هستند که با برنامه‌هایی همچون صندوق‌های پیشنهادات، جلسات طوفان ذهنی و مسابقه‌های ایده‌پردازی سعی در کشف پتانسیل‌های قوی و تولید ایده برای راهکارهای دیجیتال دارند.

meeting

به‌عنوان مثال یک شرکت از تمامی کارمندان صرف‌نظر از حوزه‌ی عملکرد، سطح تجربه و وظایف مدیریتی خواسته که ایده‌هایی برای هماهنگ شدن بهتر با فرآیند دیجیتالی شدن ارائه دهند. سپس برخی از این ایده‌ها انتخاب شد، منابع موجود به آنها اختصاص داده شد و تیمی برای بهینه‌سازی آنها برای مدیران میانی تشکیل شد. سپس شرکت توانست تعدادی استعداد دیجیتال ناشناخته کشف کند و چند پروژه‌ی مفید در این زمینه انجام دهد. در نهایت همکاری در بین بخش‌های مختلف نیز افزایش یافت.

البته مثال بالا کمی بلندپروازانه است. در اکثر شرکت‌ها کارمندان محدودی به مشارکت در این برنامه‌های علاقه‌مند می‌شوند و از میان ایده‌های ارائه شده نیز تنها تعداد محدودی عملیاتی خواهند شد. بسیاری از ایده‌های ارائه شده با استراتژی‌های کلی شرکت مخالف خواهند بود و در نهایت، نتایج آنها منابعی به هدر رفته و کارمندانی ناراضی و ناراحت خواهد بود.

پیش از اجرای برنامه‌های دیجیتالی شدن باید لزوم و مزایای آن برای همه روشن شود

مشکلات پیش آمده به خاطر آن است که مدیران صِرف پیاد‌ه‌سازی این برنامه‌ها را به‌عنوان راه‌حل‌های طلایی برای دیجیتالی شدن کسب‌وکارشان می‌دانند. این در حالی است که علاوه بر اجرای برنامه، باید اقدامات متعددی از جمله توضیح چرایی دیجیتالی شدن، برنامه‌های شرکت برای رسیدن به هدف نهایی و مزیت‌های آن برای همه‌ی افراد انجام شود. تنها با این راهکار است که کارمندان به مشارکت در برنامه‌ی مذکور علاقه‌مند می‌شوند.

در این میان مدیران موفق به این نتیجه رسیده‌اند که این برنامه‌ها نباید کاملا به‌تنهایی اجرا شوند. بلکه باید رویدادهایی جهت افزایش آگاهی نیروها برگزار شود و بعلاوه، فرآیندهایی برای پیگیری روند کاری افراد مشترک در رویدادها تدوین شود.

در نهایت به این نتیجه می‌رسیم که تحول دیجیتال فرآیندی بسیار بیشتر از اضافه کردن فناوری‌های جدید به شرکت است. این تغییرات قطعا با چالش‌های شدید مدیریتی همراه هستند. برای موفق شدن در این مسیر، شرکت‌ها نه تنها باید استعدادهای جدید را جذب، تربیت و حفط کنند بلکه باید این افراد را به‌خوبی با فرآیندهای اصلی کسب‌وکار همگام کنند. توسعه‌ی استعدادها نیز باید در چهارچوب استراتژی‌های کلی شرکت انجام شود. تا زمانی که شرکت‌ها چشم‌اندازی روشن از نحوه‌ی تاثیر ظرفیت‌های دیجیتال بر بهبود بازدهی عملیاتی و ارائه‌ی ارزش افزوده برای مشتریان، نداشته باشند، نتایج مثبتی از این راهکارها کسب نخواهند کرد.

منبع hbr

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده
تبلیغات

بیشتر بخوانید