سقوط تلخ خالق جارو رباتیک؛ چطور چینی‌ها iRobot را «رایگان» صاحب شدند؟

سال‌ها پیش، وقتی نخستین جاروهای رباتیک وارد خانه‌ها شدند، بیشتر شبیه اسباب‌بازی‌های گران‌قیمت بودند تا یک وسیله کاربردی جدی. اما شرکتی آمریکایی به‌نام iRobot توانست این ایده‌ی خام را به محصولی تبدیل کند که کم‌کم جای خودش را در میلیون‌ها خانه باز کرد. به‌تدریج نام Roomba یک دسته‌ی کاملی از محصولات شد؛ درست مثل زمانی که «زیراکس» یا «واکمن» از اسم یک شرکت فراتر رفتند.

بااین‌حال، سرنوشت iRobot نشان داد که پیشگام بودن، همیشه به معنای برنده ماندن نیست. همان بازاری که این شرکت پایه‌گذاری کرد، به‌تدریج به میدان رقابتی بی‌رحم تبدیل شد؛ جایی که قیمت، مقیاس تولید و زنجیره تأمین جهانی، اهمیت بیشتری از سابقه و نوآوری پیدا کردند. آی‌ربات آرام‌آرام از موقعیت رهبر بازار به شرکتی رسید که برای بقا به‌دنبال یک تکیه‌گاه بزرگ می‌گشت.

این تکیه‌گاه می‌توانست آمازون باشد؛ غولی آمریکایی که خرید آی‌ربات را نه فقط معامله‌ای تجاری، بلکه بخشی از آینده خانه‌ هوشمند می‌دید. اما جایی میان مقررات، حساسیت‌های ضدانحصار و ترس از قدرت بیش‌ازحد پلتفرم‌ها، این مسیر بسته شد. نتیجه چیزی نبود جز یک سقوط زنجیره‌ای: لغو معامله، افت ارزش، انباشت بدهی و درنهایت ورشکستگی.

پایان این داستان اما به جایی رسید که کمتر انتظارش می‌رفت؛ این برند حالا با مبلغ حیرت‌انگیز «صفر دلار» به تملک یک شرکت چینی درمی‌آید. Shenzhen PICEA Robotics، که تا دیروز فقط پیمانکار و سازنده‌ی قطعات آی‌ربات بود، امروز کلید شرکتی را در دست دارد که زمانی نماد رباتیک مصرفی آمریکا بود.

برای درک عمق این سقوط، باید به یاد بیاوریم که آی‌ربات از چه ارتفاعی پایین افتاد: داستان این شرکت از دهه ۱۹۹۰ آغاز شد؛ زمانی که سه پژوهشگر رباتیک و دانش‌آموخته‌ی MIT ، کالین انگل، هلن گرینر و رادنی بروکس تصمیم گرفتند ربات را از محدوده‌ی نمایش‌های آزمایشگاهی و کاربردهای محدود بیرون بکشند و به میدان زندگی واقعی بفرستند.

در سال‌های نخست، آی‌ربات بیش از هرچیز روی پروژه‌های نظامی و اکتشافی تمرکز داشت وبا محصولاتی مشهور مانند iRobot PackBot شناخته می‌شد، رباتی زنجیری و جان‌سخت برای شناسایی و خنثی‌سازی بمب که بعدها در موقعیت‌های پرخطر، از جمله آوارهای ۱۱ سپتامبر و سال‌ها بعد در فوکوشیما به کار گرفته شد.

اما سال ۲۰۰۲ شرکت تصمیمی گرفت که کمتر کسی جرئتش را داشت: واردکردن ربات به فضای خصوصی خانه‌ها با معرفی Roomba.

رومبا نه‌تنها محصولی جدید بود، بلکه الگوی مصرف را تغییر داد: مردم برای رومباهایشان اسم می‌گذاشتند و ویدیوهای گربه‌هایی که روی آن‌ها سواری می‌کردند در یوتیوب وایرال می‌شد. برای نزدیک به دو دهه، آی‌ربات رهبر بلامنازع این بازار محسوب می‌شد و استانداردهایی را تعریف می‌کرد که بقیه جهان مجبور بودند از آن پیروی کنند.

اما همین موفقیت، بذر مشکلات آینده را هم کاشت. بازار جاروهای رباتیک به‌سرعت بزرگ شد و وقتی بازاری بزرگ می‌شود، دیر یا زود بازیگران تازه از راه می‌رسند؛ آن هم با مدل‌هایی متفاوت. شرکت‌های چینی مثل Roborock، Ecovacs و چند برند کمتر شناخته‌شده، وارد میدان شدند، درحالی‌که پیشاپیش از مزیتی کلیدی بهره می‌برند: قیمت پایین‌تر، تولید در مقیاس عظیم و چرخه‌ی به‌روزرسانی سریع‌تر.

آی‌ربات برخلاف رقبا، ساختاری داشت که برای دوران «پیشگامی» طراحی شده بود، نه برای جنگ فرسایشی قیمت‌ها. هزینه‌های بالای تحقیق‌وتوسعه، وابستگی به برند رومبا و تولیدی که بخش زیادی از آن به پیمانکاران خارجی وابسته بود، باعث شد حاشیه سود شرکت سال‌به‌سال کمتر شود.

درحالی‌که رقبا با کاهش قیمت و افزودن قابلیت‌های تازه بازار را می‌گرفتند، آی‌ربات ناچار بود میان کیفیت، سود و بقا یکی را قربانی کند.

آی‌ربات از نظر فنی شکست نخورد، ولی به لحاظ مالی در وضعیت شکننده‌ای قرار گرفت. فروش ادامه داشت، برند هنوز شناخته‌شده بود، اما شرکت برای ادامه مسیر به حامی بزرگ‌تری نیاز داشت؛ پشتوانه‌ای که بتواند فشار رقابت جهانی را خنثی کند.

وقتی آمازون در سال ۲۰۲۲ تمایل خود را به خرید آی‌ربات اعلام کرد، این خبر بیشتر شبیه پیوندی منطقی بود تا معامله‌ای عجیب.

از دیدگاه آمازون، این سازنده‌ی جاروبرقی به حجم عظیمی از داده‌های خانه‌ها دسترسی داشت و با چند دهه تجربه در حوزه‌ی در ربات‌های خودران کوچک، برند جاافتاده‌ای در فضای زندگی روزمره به‌حساب می‌آمد. برای آی‌ربات هم این معامله می‌توانست حکم نفس تازه‌ای را داشته باشد.

اما درست زمانی‌که سهامداران و مدیران آی‌ربات نفس راحتی کشیده بودند، نهادهای نظارتی در دو سوی اقیانوس اطلس وارد میدان شدند.

قوانین ضدانحصار قرار است بازار را رقابتی نگه دارند؛ دست شرکت‌های بزرگ را از سوءاستفاده کوتاه کنند و اجازه ندهند یک بازیگر، همه‌چیز را در کنترل خود بگیرد. اما پرونده آی‌ربات نشان داد فاصله‌ی میان «هدف» و «نتیجه» می‌تواند بسیار زیاد باشد.

نگرانی اصلی نهادهای نظارتی یعنی کمیسیون اروپا (EU) و کمیسیون تجارت فدرال آمریکا (FTC) این بود که آمازون پس از خرید iRobot، از موقعیت مسلط خود در تجارت الکترونیک استفاده کند.

آن‌ها روی این سناریوی فرضی تأکید داشتند که اگر آمازون مالک Roomba شود، ممکن است محصولات رقیب را در نتایج جست‌وجو پایین‌تر بیاورد، شرایط فروش را برایشان سخت‌تر کند یا آن‌ها را به‌تدریج از میدان بیرون براند.

لایه‌ی حساس‌تر ماجرا به داده‌ها مربوط می‌شد. جاروهای رباتیک مدرن فقط زمین را تمیز نمی‌کنند؛ آن‌ها نقشه‌ی خانه‌ها را می‌دانند، مسیر حرکت افراد را یاد می‌گیرند و به الگوهای زندگی روزمره دسترسی پیدا می‌کنند.

ترکیب این داده‌ها با اکوسیستم آمازون؛ از دستیار صوتی گرفته تا تبلیغات هدفمند؛ برای نهادهای نظارتی تصویری نگران‌کننده ترسیم می‌کرد، حتی اگر هیچ شواهدی از سوءاستفاده‌ی واقعی وجود نداشت.

در نهایت ژانویه ۲۰۲۴ آمازون عقب نشست، نه به این دلیل که معامله را کم‌ارزش می‌دانست، بلکه چون عبور از سدهای نظارتی را به‌ویژه در اروپا غیرممکن می‌دید. به‌این‌ترتیب رگولاتورها به هدف کوتاه‌مدت خود رسیدند و از بزرگ‌تر شدن یک غول فناوری جلوگیری کردند.

ولی آی‌ربات با ازدست‌دادن حمایت مالی بالقوه، وارد مرحله‌ای شد که دیگر ابزار چانه‌زنی نداشت. بازار منتظرش نمی‌ماند، رقبا عقب نمی‌کشیدند و بدهی‌ها سر جای خود باقی می‌ماندند.

در عمل، دروازه‌ای که برای آمازون بسته شد، به‌طور غیرمستقیم راه را برای بازیگری دیگر باز کرد؛ شرکتی که نه پلتفرمی جهانی داشت و نه زیر ذره‌بین دائمی رگولاتورهای غربی بود.

مشکل اصلی آی‌ربات کمبود ایده یا فناوری نبود: رقابت قیمتی با برندهای چینی ادامه داشت، هزینه‌های تولید افزایش می‌یافت و شرکت برای سرپا ماندن به‌ناچار باید وام می‌گرفت. بدهی‌ها به‌تدریج از رویکردی موقت به باری سنگین تبدیل شدند که هر تصمیم مدیریتی را محدودتر می‌کرد.

نکته‌ی مهم اینکه آی‌ربات از نظر عملیاتی به زنجیره تأمین خارجی وابسته بود. بخش قابل‌توجهی از تولید، در اختیار پیمانکارانی قرار داشت که هم‌زمان با فشارهای مالی شرکت، فرایندهای فروش را بیشتر در دست می‌گرفتند. فاصله‌ی میان «سازنده محصول» و «کنترل‌کننده جریان پول» روزبه‌روز کمتر می‌شد.

به‌این‌ترتیب آی‌ربات وارد قلمرویی شد که قوانینش را نه مشتریان، بلکه ترازنامه و طلبکارها تعیین می‌کردند. لحظه‌ای که دیگر مهم نبود چه کسی مالک شرکت است، این «طلبکار اصلی» بود که همه‌چیز را مشخص می‌کرد.

پیسیا (Picea) نه سرمایه‌گذاری کوچک و ناشناخته بود و نه رقیبی بزرگ‌تر: این شرکت برای سال‌ها نقش شریک تجاری و تولیدکننده قراردادی محصولات آی‌ربات را ایفا می‌کرد. آن‌ها خط تولید را داشتند، نقشه‌ها را می‌شناختند و می‌دانستند این ماشین چطور کار می‌کند.

استراتژی پیسیا برای تصاحب، رویکرد کلاسیک «هنر جنگ» بود: «منتظر بمان تا دشمن خود را خسته کند، سپس بدون جنگیدن پیروز شو.»

وقتی آی‌ربات دیگر پولی برای بازپرداخت وام‌هایش نداشت، پیسیا وارد عمل شد. آن‌ها به‌جای خرید سهام در بازار بورس، به سراغ طلبکاران آی‌ربات (گروه Carlyle) رفتند و بدهی‌های شرکت را خریدند و بدین‌ترتیب جایگاه خود را از «پیمانکار» به «طلبکار اصلی» تغییر دادند.

در این میان نقش پیسیا پررنگ‌تر از همیشه شد. آی‌ربات بدهی سنگینی به شریک تولیدی خود داشت؛ بدهی‌ای که فقط محدود به یک وام ساده نبود و مجموعه‌ای از تعهدات مالی، پرداخت‌های معوق و الزامات قراردادی را شامل می‌شد. همین بدهی‌ها باعث شد پیسیا، که حالا بزرگ‌ترین طلبکار شرکت بود، عملاً به بازیگر اصلی صحنه‌ی بازسازی تبدیل شود.

در چارچوب فرایند فصل ۱۱، دادگاه به آی‌ربات اجازه داد ساختار مالی‌اش را دوباره بچیند، اما نتیجه از پیش مشخص بود: پیسیا اعلام کرد که در ازای بخشیدنِ بدهی‌ها، ۱۰۰درصد مالکیت شرکت را برمی‌دارد و سهام‌داران پیشین، که زمانی روی آینده‌ی درخشان رومبا شرط بسته بودند، تقریباً با دست خالی از بازی خارج شدند.

پیسیا برای تصاحب آی‌ربات حتی یک دلار هم به سهامداران آمریکایی پرداخت نکرد و به همین سادگی، میراث ۳۵ ساله‌ی MIT، بدون ردوبدل‌شدن پول نقد، به دست شرکتی چینی افتاد که سال‌ها در حاشیه پیمانکار آی‌ربات بود.

شاید اگر سرنوشت آی‌ربات را جدای از سوابق تاریخ فناوری بشنوید، روند اتفاقات را بدشانسی شرکت بدانید: ترکیبی از رقابت شدید، تصمیم‌های نظارتی و یک بحران مالی. اما این الگوی آشنا قبلاً هم با جزئیاتی مشابه تکرار شده است.

برای مثال شرکت آمریکایی Segway اوایل دهه ۲۰۰۰ با اختراعی انقلابی به شهرت رسید: اسکوترهای خودتراز؛ محصولی که فناوری توازن خودکار را از آزمایشگاه به خیابان آورد و توجه رسانه‌ها و سرمایه‌گذاران را جلب کرد. سپس شرکت‌های کپی‌کار بازار را در دست گرفتند و نوآوری پیشروی سگوی از سودآوری بازماند.

Ninebot شرکتی چینی بود که با محصولات رقابتی ارزان‌تر در بازار حضور داشت و سگوی حتی از این شرکت به‌خاطر نقض پتنت شکایت کرد؛ نشانه‌ای روشن از همان تنشی که بعدها در آی‌ربات هم دیده شد. اما زمان به نفع شرکت آمریکایی کار نکرد.

سگوی ضعیف‌تر شد، بازارش محدود ماند و در نهایت سال ۲۰۱۵ Ninebot با پشتوانه سرمایه‌گذاری چینی و حمایت بازیگرانی مثل شیائومی، این شرکت نوآور را تصاحب کرد.

آنچه این الگو را مهم می‌کند مسئله‌ی تملک شرکت اصلی نیست؛ روش تصاحب است: نه با خریدی پرهزینه، بلکه با صبر، حضور در زنجیره تأمین و استفاده از لحظه‌ای که شرکت اصلی دیگر راه گریزی ندارد. آی‌ربات در این معنا، فقط تازه‌ترین نمونه از مسیری است که پیش‌تر هم طی شده بود.