چرا پیش‌بینی ابعاد بازارهای جدید دشوار است؟

مدیران اجرایی شرکت‌های بزرگ، معمولاً دو نوع داستان جنگ سرمایه‌گذاری را تجربه می‌کنند: گروه اول، یک فرصت عالی بازار را دستکم یا نادیده گرفته‌اند، مثل زمانی که شرکت Blockbuster می‌توانست نتفلیکس را خریداری کند. گروه دوم دقیقاً در جایگاه مقابل قرار دارند و فرصتی را بزرگ‌تر از ظرفیت واقعی آن برآورد کرده‌اند. مانند زمانی که Eddie Lampert شرکت سیرز را به مبلغ ۱۱ میلیارد دلار خریداری کرد و در طول یک دهه‌ی بعد، شاهد ورشکستگی آن بود.

به‌راحتی می‌توانیم بگوییم که شرکت‌ها باید در تجزیه‌وتحلیل «سایز جایزه یا سود» خود، دقیق‌تر عمل کنند. اما بیایید یک مثال واقعی را باهم مرور کنیم. یک شرکت سهامی خاص، تصمیم گرفت که موسسه‌ی مشاوره‌ای مشهوری را خریدار کند. تحقیقات و بررسی‌های موسسه‌ی مشاوره‌ای نشان می‌داد که آن‌ها نیمی از بازار را در دست خود دارند. در طول یک سال بعد، سایز موفقیت کسب‌وکار مشاوره همچنان ادامه داشت و به نظر نمی‌رسید که چیزی، سرعت رشد این موسسه را کاهش دهد. به همین دلیل شرکت خصوصی مالک، رویکرد دیگری را در پیش گرفت. آن‌ها که این فرصت را از دریچه و چشم‌انداز مشتریان برتر (یعنی مصرف‌کنندگان پرشور و شوق و سودآور) می‌دیدند، تصمیم گرفتند نه یک محصول، بلکه یک گروه محصول جدید را به خدمات موسسه اضافه کنند. آیا می‌توانید نتیجه را حدس بزنید؟ پس از مدتی، مشخص شد که شرکت خصوصی مالک، صرفاً بخشی از فرصت پیش روی خود را آنالیز کرده است. اوضاع به‌اندازه‌ای بد پیش رفت که آن‌ها در مدت کوتاهی در آستانه‌ی فروش موسسه‌ی مشاوره‌ای قرار گرفتند، آن‌هم با قیمتی بسیار پایین.

ارزیابی بیش‌ازحد یا بالعکس، ارزش‌گذاری پایین فرصت‌ها، با چند خطای اساسی همراه است. اولین خطای بسیار رایج، «سوگیری تائید» نام دارد، بدین معنی که همه‌ی کارشناسان دلایلی می‌آورند که تصمیم اتخاذشده را تصدیق می‌کند. دومین و سومین خطا، «گناه حذف یا نادیده‌گیری» است. هر دو مورد نیز ناشی از تصمیماتی هستند که صرفاً بر مبنای ریاضیات تئوریک اتخاذ می‌شوند. به بیان ساده، شما باید شور و شوق مصرف‌کنندگان را در تجزیه‌وتحلیل خود لحاظ کنید، در غیر این صورت، فرصت پیش رو را پایین‌تر از واقعیت ارزیابی می‌کنید. از طرف دیگر، باید برنامه‌های کاربردی و عملی را نیز در آنالیز خود اعمال کنید، در غیر این صورت ارزیابی بیش‌ازحد بالایی خواهید داشت.

اغلب اوقات، خطای اول یا سوگیری تائید، به یک رویکرد مشابه منجر می‌شود: شما یک شریک، نمونه یا مثال قابل‌مقایسه را به‌عنوان خط حرکت خود در نظرمی گیرید. بانکداران و سرمایه‌گذاران، رویکرد «شریک قابل قیاس» را دوست دارند، زیرا از این طریق در کوتاه‌ترین زمان ممکن؛ EBITDA بالقوه‌ی بسیاری از معاملات دیگر را بررسی می‌کنند (EBITDA به معنای درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک است و به‌عنوان یکی از شاخص‌های برآورد سودآوری عملیاتی شناخته می‌شود).

این رویکرد، شبیه به همان کاری است که کارشناسان املاک پیش از فروش خانه‌ی شما، برای ارزش‌گذاری آن انجام می‌دهند. حالا فرض کنید که خانه‌ی شما، یک آپارتمان لوکس است که با چندین آپارتمان یک‌خوابه‌ی ساده، در یک کد پستی قرار دارد. آیا کارشناسان املاک باید خانه‌ی شما را با استناد به ارزش آپارتمان‌های کوچک و نزدیک، قیمت‌گذاری کنند؟ در جریان ارزش‌گذاری کسب‌وکارها، این اتفاق به‌کرات رخ می‌دهد، مخصوصاً وقتی‌که یک شرکت در شرایط بحرانی به سر می‌برد، اما وضعیت آن بین گروه‌ها و دسته‌بندی‌های مختلف، مبهم و غیرواضح است.

خطای سوگیری تائید، در بین مدیران ارشد نیز معمول است. برخی از مدیران، انگیزه‌ی بیشتری برای محتاط بودن در برابر فرصت‌های بالقوه دارند، ولی نه‌فقط به این دلیل که خرید شرکت‌های کوچک‌تر معمولاً به شکست سرمایه‌گذاری منتهی می‌شود. علت اصلی این است که آن‌ها مسئول یکپارچه‌سازی شرکت‌ها و کسب نتایج موعود هستند. گروه دیگری از مدیران هم فرصت خرید شرکت یا زیر برند جدید را بسیار بالاتر از ارزش واقعی برآورد می‌کنند، چراکه به فکر افزایش رشد کسب‌وکار خود یا وسعت بخشیدن به آن هستند. مثل زمانی که جف ایملت مدیرعامل جنرال الکتریک، برای خرید شرکت آلتسوم اقدام کرد.

به خطای دوم برگردیم. عدم درک درست اشتیاق مصرف‌کننده، یکی از دلایل اصلی برآورد پایین سودآوری در تجزیه‌وتحلیل فرصت‌ها است. به این مثال توجه کنید: اگر داروی روگین (Rogaine) از ابتدا صرفاً به‌عنوان داروی ریزش موی مردان معرفی نشده بود و به‌عنوان راهکاری برای پیشگیری از کم‌پشت شدن موی زنان نیز معرفی می‌شد، می‌توانست به کسب‌وکار فوق‌العاده‌ای تبدیل شود. زنان اشتیاق مصرفی بالاتری در رابطه با موهای خود دارند، آن‌ها بیشتر از مردان حاضرند مجموعه‌ای از دیسیپلین‌های سخت ازجمله رژیم روزانه را تاب بیاورند و ادامه دهند. به‌علاوه، مسئله‌ی کم‌پشت شدن موها، احساسات ناخوشایند و آزاردهنده‌ی بیشتری در زنان به وجود می‌آورد (نسبت به مردان)

محصول Pedialyte که برای کاهش آب بدن نوزادان عرضه می‌شد، مثال دیگری بر همین خطا است. تولیدکننده‌ی Pedialyte به‌تازگی قبول کرده که بزرگ‌سالان نیز می‌توانند مصرف‌کننده‌ی این محصول باشند. قدمت Pedialyte به سال ۱۹۶۶ برمی‌گردد و چندین دهه است که بزرگ‌سالان نیز مایعات و شربت‌های آن را مصرف می‌کنند. اما تولیدکننده، اخیراً بازاریابی محصول را برای قشر بزرگ‌سال آغاز کرده و سایز صحیح بازار خود را برآورد کرده است.  

از طرف دیگر، محاسبه‌ی نادرست اشتیاق مصرف‌کننده به رویکرد همه‌جانبه‌ی «مشکل – راه‌حل» منجر می‌شود که بسیار منطقی به نظر می‌رسد، اما با ریسک اتکای بیش‌ازحد به هیجان و اشتیاق روبرو است. به‌عنوان‌مثال، استارتاپ Insomnisolv، تولیدکننده‌ی یک دستگاه پوشیدنی خواب است. به لحاظ بالینی ثابت‌شده که این دستگاه به مصرف‌کنندگان کمک می‌کند ۴۰ درصد زودتر به خواب بروند و ۳۰ درصد بیشتر بخوابند. آن‌ها متوجه شدند که اگر بجای رویکرد مشکل – راه‌حل به رویکرد توسعه‌ی سود روی بیاورند، TAM (کل بازار در دسترس) خود را تا حد زیادی افزایش می‌دهند.  رویکرد مشکل – راه‌حل، روی این واقعیت متمرکز بود که ۱۱ درصد از مردم آمریکا از کیفیت خواب خود واقعاً ناراضی هستند. اما رویکرد توسعه‌ی سود به موضوع دیگری توجه می‌کرد: ۲۶ درصد از مصرف‌کنندگان تصدیق می‌کردند که خوابیدن را دوست دارند و می‌خواهند بیشتر بخوابند.

خطای سوم، درواقع توجه نکردن به اجرای عملی برنامه‌ها است، یا به‌عبارت‌دیگر، کاری که شما باید انجام بدهید تا به آمار و ارقام پیش‌بینی‌شده دست پیدا کنید. اگر شما نمی‌دانید که در عمل، چگونه باید سایز منفعت بالقوه را محاسبه کنید، احتمالاً با یک فرصت واقعی روبرو نیستید. به‌جای آنکه فقط به اعدام و ارقام نهایی توجه کنید، باید بفهمید که کدام تجزیه‌وتحلیل سایز سودآوری، به شما کمک می‌کند منحنی S یا رشد و چرخه‌ی حیات محصولات را شکل بدهید و محصول شما هم‌اکنون در چه نقطه‌ای از منحنی قرار دارد. منحنی S برای محصولات و شرکت‌های مختلف روند متفاوتی دارد، اما دارای مراحل مشابهی است: الف) رشد آرام اولیه، ب) رشد سریع (چوب هاکی)، ج) رشد آرام یا کاهش رشد.

بنابراین بزرگ‌ترین فرصت ازدست‌رفته‌ی شرکت‌ها، عدم‌تشخیص سقف گروه محصولات و بی‌توجهی به داده‌های منحنی S است. واقعیت این است که تنها یک سقف محصول و منحنی S وجود ندارد. محققان بازار در مطالعات خود به این نکته اشاره می‌کنند که در سطح بازارهای محلی، سقف محصول و منحنی‌های S متعددی وجود دارد.

تحقیقات نشان می‌دهد که در سطوح کد پستی یا محدوده‌ی شهرستان، واریانس شدیدی پیرامون سقف خدمات و منحنی S دیده می‌شود. گاهی اوقات مدیرانی که در سطح ملی کار می‌کنند، از مشاهده‌ی نرخ رشد دورقمی بازارهای محلی شگفت‌زده می‌شوند. برخی از آن‌ها هم وقتی‌که نرخ رشد ملی مثبت است اما نرخ رشد محلی رو به کاهش می‌رود، می‌ترسند. آنالیزهای فوق، از کمترین کاربرد و بیشترین پایه‌ی حقیقت برخوردارند، زیرا سقف محصولات و منحنی‌های S، نه پارامترهای پیش‌بینی‌شده، بلکه خود واقعیت هستند.

علت هر سه خطا، تخصصی عمل کردن افراطی است. هرکسی که در یک زمینه، از تخصص ویژه‌ای برخوردار باشد، با ریسک سوگیری تائید مواجه است. تعداد کمی از افراد هستند که در رشته‌های متعدد و ضروری، تخصص‌های لازم را دارا باشند. شما برای محاسبه‌ی سایز بازار و منفعت نهایی سرمایه‌گذاری،  به سه لنز نیاز دارید: لنز میکروسکوپی (مثل شور و شوق مصرف‌کننده، فعال‌سازی)، لنز تلسکوپی (وسعت صنعت و مهارت استراتژی) و یک آینه (سوگیری تائید). شما به‌منظور اجتناب از سوگیری تائید، به مهارت استراتژی و همچنین تخصص تشخیص وسعت صنعت نیاز دارید. درنهایت برای اجتناب از خطای سوم، به تخصص کافی در زمینه‌ی اجرا و فعال‌سازی نیازمندید.

سرمایه‌گذاران، بانکداران و مشاورانی که زمان زیادی را صرف تجزیه‌وتحلیل ساز بازار و سودآوری بالقوه می‌کنند، در زمینه‌ی اشتیاق و انگیزه‌ی مصرف‌کنندگان و فرایندهای اجرایی، کم‌تجربه‌اند. به همین دلیل هم بسیاری از این آنالیزها، اشتباه خواهند بود.

کلید همه‌ی مشکلات این است که از سوگیری‌ها و کمبود تخصص شخصی خودتان آگاه باشید و سپس تیمی تشکیل دهید که شکاف‌ها و کمبودها را پوشش دهد.