کارآفرینی درون‌سازمانی، از افسانه تا واقعیت

به این مثال‌ها توجه کنید: کاغذ یادداشت‌های چسب‌دار، دکمه‌ی لایک فیس‌بوک، پلی‌استیشن سونی. همه‌ی این محصولات، دستاوردهای افسانه‌ای «کارآفرینی درون‌سازمانی» هستند، یعنی خلاقیت و نوآوری کارآفرینانه، درون یک سازمان بزرگ. این اصطلاح در دهه‌ی ۸۰ میلادی باب شد و سازمان‌ها آن را به‌عنوان تعریف یک ‌راه‌حل جامع برای پرورش نوآوری مورد استفاده قراردادند.

درواقع کارآفرینی درون‌سازمانی راهی برای تشویق کارمندان بود تا خلاقیت و هیجان کارآفرینی را، با منابع بیشتر و ریسک کمتر تجربه کنند.

انتظار می‌رود که کارآفرینان درون سازمان، کارمندان سرکشی باشند که قوانین را زیر پا می‌گذارند و در جهت خلاف جریان همیشگی شرکت حرکت می‌کنند. درحالی‌که این دیدگاه (افراد تک‌رو و مستقل با ایده‌های ناب) بی‌نهایت جذاب و وسوسه کننده است، اما در دنیای واقعی کسب‌وکار، رویکرد غیر مؤثر و ناکارآمدی برای رشد خلاقیت به شمار می‌رود. چرا؟

اندرو کوربت استاد کارآفرینی دانشگاه بابسون، پس از ۲۰ سال تحقیق در زمینه‌ی نوآوری در شرکت‌های بزرگ، به این نتیجه رسید که کارآفرینی درون‌سازمانی موفق، بیشتر یک داستان است تا واقعیت.

تجربه‌ی کارآفرینی درون‌سازمانی، معمولاً شبیه به ماجرای اپنسر سیلور مبدع کاغذ یادداشت‌های چسب‌دار در شرکت 3M نیست، بلکه بیشتر مانند استیون ساسون، مهندس کداک است که دوربین دیجیتال پرتابل را اختراع کرد. همان‌طور که امروز می‌دانیم، دوربین دیجیتال پرتابل به‌جای اینکه کداک را به سمت آینده‌ای عالی سوق دهد، به یک فرصت سوخته تبدیل شد.

تجربه ساسون در کداک نشان می‌دهد که یک فرد هرچقدر مستعد و توانا باشد، بازهم هرگز به‌تنهایی و به‌صورت مستقل نمی‌تواند یک نوآوری ساختارشکن را به یک برگ برنده تبدیل کند. نوآوری مستلزم یک تلاش همه‌جانبه است و باید توسط همه‌ی بخش‌های سیستم و ساختار پشتیبانی شود. به‌علاوه موفقیت نوآوری، به فرهنگ‌سازمانی نیز بستگی دارد. فرهنگی که مشوق ایده‌های متحول کننده است. شرکت‌ها باید نوآوری‌ها را به رسمیت بشناسند و معرفی کنند، نه اینکه منتظر باشند کارآفرینان درون‌سازمانی تمام جریان کاری را خودشان اجرا کنند.

برای شروع، نوآوری باید به‌عنوان یک تابع دائمی از یک شرکت موفق دیده شود و درست مانند سایر توابع کسب‌وکار نظیر حسابداری، عملیات، فروش و مدیریت مالی، به رسمیت شناخته شود. امروزه ما نمی‌توانیم هیچ شرکتی را بدون دپارتمان یا بخش بازاریابی تصور کنیم. اما ۵۰ سال پیش، بازاریابی به‌عنوان یک حرفه و یکی از توابع کسب‌وکار، وجود نداشت. همین روال برای نوآوری امروزی نیز مصداق دارد. اگر شرکت‌ها می‌خواهند دائماً نوآوری داشته باشند، به متخصصان حرفه‌ای نوآوری نیاز دارند که پروسه‌های کشف، توسعه، دوره‌ی رشد اولیه، شتاب و مقیاس‌پذیری را پیش ببرند.

اما نمی‌توان بخش نوآوری را از سایر بخش‌های کسب‌وکار جدا کرد. تجربه نشان می‌دهد زمانی که انکوباتورهای شرکت و لابراتوارهای نوآوری در بخش جداگانه‌ای از سازمان واقع می‌شوند، به موفقیت‌های محدودی دست پیدا می‌کنند، چراکه ارتباط خود را با یک سیستم بزرگ‌تر از دست می‌دهند. نوآوری‌های متحول کننده و موفق، مستلزم یک رویکرد جامع در سراسر سازمان هستند.

 اندرو کوربت و تیم او، طی دو دهه بیش از ۶۰۰ مصاحبه با شرکت‌های لیست فورچن ۱۰۰ مانند جنرال الکتریک، دوپون، کورنینگ و پپسی داشتند و این شرکت‌ها را با دقت موردمطالعه قراردادند. نتایج تحقیقات نشان می‌داد که سازمان‌ها به‌منظور توسعه، شتاب دادن و مقیاس دهی نوآوری‌های موفق، به یک سیستم مدیریت نوآوری گسترده نیاز دارند که شامل ۸ عنصر اصلی است:    

محققان متوجه شدند که این عناصر، به شیوه‌های متفاوتی در شرکت‌های مختلف شکل می‌گیرد. بااین‌حال آنچه در همه‌ی این شرکت‌ها مشترک بود، ساختاری بود که نوآوری را نهادینه می‌کرد و موجبات پیشرفت متخصصین نوآوری را فراهم می‌ساخت. آن‌ها انتظار نداشتند که یک نیروی متخصص، تنها یک‌بار، یک نوآوری را به‌عنوان وظیفه‌ی شغلی خود ارائه دهد و ماجرا به پایان برسد.

شرکت‌ها باید برای نوآوری، فرصت حرفه‌ای فراهم کنند، نه اینکه آن را به‌عنوان یک وظیفه‌ی موقت ببینند. تحقیقات نیز از این ایده پشتیبانی می‌کند که کارمندان، مهم‌ترین سرمایه‌ی نوآوری شرکت‌ها هستند. مفهوم کارآفرینی درون‌سازمانی، نقش کارمندان را نادیده نمی‌گیرد، ولی انتظار دارد یک فرد نابغه، در طول یک روز کاری شگفت‌انگیز خلق کند. واقعیت این است که ما باید نوآوری را به‌عنوان یک ظرفیت ببینیم که به حمایت گسترده‌ی سازمانی نیاز دارد. متخصصان نوآوری درست مانند حسابداران و مدیران منابع انسانی، باید شغل‌ها، نقش‌ها، مسئولیت‌ها، انگیزه‌های عملکرد و مسیرهای حرفه‌ای تعریف‌شده‌ای داشته باشند و همچنین از فرصت‌های آموزشی و توسعه‌ی هدفمندی برخوردار شوند.

اگر صرفاً چند نیروی متخصص و مستعد را استخدام کنید و بدون اینکه تغییری در ساختار شرکت به وجود آورید، منتظر خلق بهترین نوآوری‌ها باشید، راه به‌جایی نمی‌برید. شرکت‌ها به‌منظور حرفه‌ای کردن و نهادینه‌سازی نوآوری، به یک برنامه استراتژیک نیاز دارند. این تنها راه پروش نوآوری‌های فوق‌العاده و متحول کننده‌ای است که سلامت آینده‌ی کسب‌وکار را رقم می‌زنند.