روش‌هایی برای دریافت بازخورد صادقانه و سازنده

ران کاروچی مدیر و بنیان‌گذار مؤسسه آموزشی و مشاوره‌ی رهبری ناوالنت، در مقاله‌ای که اخیراً در نشریه‌ی کسب‌وکار هاروارد منتشر شد، بهترین روش‌های بازخورد گرفتن از کارمندان را شرح می‌دهد. آنچه در ادامه‌ی این مطلب می‌خوانید، بخش‌هایی از این مقاله‌ی تحقیقاتی است:

من اخیراً در یک نشست مدیریتی شرکت کردم که در آن فردی که به‌تازگی به رهبری یک بخش منصوب‌ شده بود، سخنرانی خود را ایراد می‌کرد. یکی از اظهارات و ادعاهای او این بود که انسانی بسیار خودآگاه است و همیشه از بازخورد گرفتن استقبال می‌کند. جالب اینجا است که از نگاه مدعوین، مشخص بود که این قبیل حرف‌های تکراری را باور نمی‌کنند.

در طی ۳۰ سال گذشته، بارها شاهد بوده‌ام که رهبران کسب‌وکاری که مدعی روشنفکری‌اند، خودشان را به همین شیوه معرفی می‌کنند. ولی صرفاً با این ادعا که فرد هوشیاری هستید و به خودشناسی اهمیت می‌دهید، چنین ویژگی‌هایی را در درونتان پرورش نمی‌دهید! همه‌ی ما می‌دانیم سطوح بالای خودآگاهی به عملکرد بهتر تیم منجر می‌شود؛ ولی متأسفانه تحقیقات نشان می‌دهند که اغلب مدیران فاقد چنین خصوصیتی هستند.

در پایان این جلسه، از رهبر مذکور پرسیدم: «تا به امروز برای افزایش خودشناسی و دریافت بازخورد، چه‌کارهایی انجام داده‌اید؟» او با افتخار جواب داد: «یکی از مهم‌ترین اولویت‌های من، دریافت بازخورد از کارمندان در انتهای سال است.» من سعی کردم کنجکاوی بیشتری نشان بدهم. از او پرسیدم: «همه‌ی این بازخوردها چه تأثیری در بهبود سبک رهبری شما داشته است؟» او صمیمانه پاسخ داد: «مثلاً سال گذشته از خلال همین بازخوردها متوجه شدم جلسات کاری‌مان خیلی طولانی است؛ به همین دلیل زمان جلسات را نیم ساعت کاهش دادم.» حالا می‌توانستم علت نگاه‌های ناباورانه‌ی مدعوین جلسه را درک کنم.

خوشبختانه شما نیازی به بازخوردهای ۳۶۰ درجه ندارید تا بفهمید دیگران چه ایده‌ای در مورد سطح مدیریت و رهبری شما دارند. اگر می‌خواهید بدانید مردم و کارمندان، واقعاً چه نظری دارند، به این چهار اصل توجه کنید:

ساده‌ترین راه برای اینکه متوجه شوید دیگران در مورد شما چه فکر می‌کنند، این است که همین را از آن‌ها بپرسید. اگر هیچ‌کس مخالفتی با شما نشان نمی‌دهد، به‌احتمال زیاد آنچه شاهدید و می‌شنوید، حقیقت ماجرا نیست. بی‌خبری لزوماً به معنای اخبار خوب نیست. چه در جلسات گروهی و چه در ملاقات‌های دونفره، اطرافیانتان باید به‌راحتی بتوانند نظر مخالف خودشان را به شما اعلام کنند.

اگر می‌بینید هیچ‌کس با ایده‌های شما مخالفت نمی‌کند و در مورد رفتارهای درست و غلط شما صحبتی به میان نمی‌آید، باید بدانید که رابطه‌ی سالمی با اطرافیانتان ندارید. رهبران خوب بعد از جلساتی که مباحثات پیچیده و دشواری در آن‌ها گذشته است، از کارمندان مورد اعتماد خود می‌پرسند: «جلسه چطور پیش رفت؟ به نظر شما چگونه می‌توانستم بهتر از این باشم؟» بسیاری از فرایندهای بازخورد ۳۶۰ درجه، به جایگاهی برای مکالمات بی‌دردسر تبدیل‌شده‌اند. بااین‌حال هرگونه تبادل بازخورد میان رهبران و کارکنان، باید به تقویت رابطه‌ی متقابل آن‌ها منجر شود نه اینکه ستیزه‌جویی را میان آنان افزایش دهد.

کارمندان همیشه با اشارات غیر گفتاری به شما نشان می‌دهند چه احساسی در مورد شما دارند. اغلب کارمندان ترجیح می‌دهند در مقابل رئیسشان سکوت کنند؛ ولی زبان بدن و چهره‌ی آن‌ها کاملاً گویای احساسشان است. اگر یاد بگیرید که مفهوم این نشانه‌ها را درک کنید، این علائم می‌توانند یک جریان دائمی بازخورد در اختیارتان قرار دهند. آلن و باربارا پیز در کتاب «مفاهیم اصلی زبان بدن»، نشان می‌دهند که ۶۵ درصد از ارتباطات بین افراد، غیر کلامی است. تشخیص تناقضاتی که بین گفتار افراد و زبان بدن آن‌ها وجود دارد، به شما کمک می‌کند تا حد زیادی از واقعیت امور مطلع شوید.

مثلاً زمانی که افراد به پایین نگاه می‌کنند یا از تماس چشمی با شما پرهیز می‌کنند؛ یا وقتی در اواسط گفتگو، طرف مقابل کاملاً سکوت می‌کند یا حالت تدافعی به خود می‌گیرد، شما متوجه می‌شوید که جریان آرام تعاملات، واقعی نیست. این نشانه‌ها را دست‌ کم نگیرید. البته همیشه نظرتان را با تأمل و توجه بیان کنید. مثلاً صمیمانه بگویید: «این سکوت شما را باید چطور تفسیر کنم؟» یا «متوجه شدم به من نگاه نمی‌کنید. گویا بخشی از حرف‌های من درست نبوده. ممکن است لطفاً به من کمک کنید به اشتباهم پی ببرم؟» بیان مؤدبانه و مدبرانه‌ی مشاهدات، به مخاطبان کمک می‌کند احساسشان را راحت‌تر ابراز کنند و بالطبع رهبران هم بهتر می‌توانند انحرافات یا اشتباهاتشان را اصلاح کنند. به‌علاوه وقتی کارمندان شاهد باشند که رهبرشان واقعاً رفتار خود را تغییر داده است، اعتماد بیشتری به او پیدا می‌کنند.

ما به‌طور طبیعی متمایلیم اوضاع را به شیوه‌ای تفسیر کنیم که گویی همه‌چیز در مسیر مثبت و عالی قرار دارد. به تفسیر درونی و شخصیتان از آنچه واقعاً رخ می‌دهد توجه کنید. اگر می‌بینید که می‌خواهید خودتان را متقاعد کنید همه‌چیز عالی است، یک گام به عقب برگردید و دوباره جریانات را ارزیابی کنید. آیا می‌خواهید خودتان را توجیه کنید یا تسکین دهید؟ به خودتان می‌گویید «انگار جلسه خیلی خوب پیش رفت!» یا «چرا آن‌ها فکر می‌کنند من رهبر مردد و غیر قاطعی هستم؟ من تاکنون پروسه‌ها را خیلی خلاقانه پیش بردم!»

همه‌ی رهبران وقتی در شرایط بحرانی قرار می‌گیرند، احساس فشار می‌کنند. برخی از آن‌ها زمانی که متوجه می‌شوند مرتکب اشتباه شده‌اند، واکنشی تدافعی نشان می‌دهند. برخی دیگر، وقتی پروسه‌ها به همان سرعت دلخواه پیش نمی‌رود، صبر و شکیبایی خود را از دست می‌دهند. عده‌ای هم اگر به خواسته‌هایشان دست پیدا نکنند، به دیگران طعنه و کنایه می‌زنند یا حالت تهاجمی به خود می‌گیرند.

صرف‌ نظر از اینکه این واکنش عصبی چه باشد؛ رهبران عالی، با خودآگاهی در پی یافتن محرک‌های عصبی خود هستند و از دیگران می‌خواهند در این‌گونه مواقع، به آن‌ها کمک کنند. به‌عنوان‌ مثال یکی از رهبران معروف زمانی که نگران می‌شد، با صدای بسیار بلند حرف می‌زد. اگر در جلسات کاری موضوع بحث‌برانگیزی مطرح می‌شد، او در تلاشی ناخودآگاه برای فرونشاندن هیجانات درونی‌اش، به زخم‌ زبان و جملات نیش‌دار طولانی پناه می‌برد. کارمندانش سعی می‌کردند با بالا بردن دست خود، او را آرام کنند. درنهایت یکی از اعضای تیم به او گفت که برای رهایی از پریشانی و عصبانیت، بهتر است وقتی کارمندان دستشان را بالا می‌برند او حرف زدن را متوقف کند. سرانجام او یاد گرفت که بهتر است صحبتش را مختصر کند و از عباراتی استفاده کند که به کارمندانش روحیه می‌بخشد. رهبران بزرگ زمانی که مرتکب اشتباهی می‌شوند، عذرخواهی می‌کنند، احساسات منفی را پشت سر می‌گذارند و با ذهنی باز و آرام در پی حل مشکل برمی‌آیند.