معرفی کتاب مهم‌ها را بسنجید؛ چگونه گوگل، بونو و بنیاد گیتس توانستند با اوکی‌آر (OKR) دنیا را متحول کنند؟

OKR، سیستم هدف‌گذاری قدرتمند و نوعی پروتکل هدف‌گذاری مشارکتی برای شرکت‌ها و تیم‌ها و افراد است. این سیستم باعث ایجاد هماهنگی و بهبود عملکرد و نتایج شرکت‌های در‌حال‌رشد می‌شود. OKR مخفف عبارت Objectives and key results به‌معنی اهداف و نتایج اصلی است. شروع استفاده از OKR به اندی گراو از شرکت اینتل می‌رسد. در سال ۱۹۷۵، جان دوئر دوره‌‌ی آموزشی در زمینه‌ی OKR را با تدریس اندی گراو گذراند. در آن زمان، دوئر مدیر فروش اینتل بود. سال ۱۹۹۹، جان دوئر آموزه‌هایش را در گوگل به‌کار گرفت و دوئر و گوگل این آموزه‌ها را به‌طورجدی به‌کار بردند.

گوگل بیش از یک دهه است که به‌صورت مؤثر از OKR استفاده می‌کند و استفاده از آن به فرهنگ بنیادی در گوگل تبدیل شده است؛ به‌گونه‌ای که ریک کلا، رهبر تیم شرکا در گوگل می‌گوید: «گوگل تا قبل از اتخاذ OKR گوگل نبود.» بعد از استفاده‌ی جدی و موفق OKR در گوگل، سایر شرکت‌های معتبر و پیشرو مانند مایکروسافت و توییتر و لینکدین استفاده از این سیستم برای هدف‌گذاری را شروع کردند. در‌حال‌حاضر، این ابزار در بسیاری از شرکت‌‌ها و مخصوصا شرکت‌هایی با رشد سریع در دنیا و بسیاری از استارتاپ‌ها و شرکت‌ها در ایران استفاده می‌شود.

جان دوئر، سرمایه‌گذار معروف، در کتاب «مهم‌ها را بسنجید: چگونه گوگل، بونو و بنیاد گیتس توانستند با اوکی‌آر (OKR) دنیا را متحول کنند؟» نشان می‌دهد سیستم اهداف و دستاوردهای اصلی (OKR) چگونه به غول‌های تکنولوژی، ازجمله اینتل و توئیتر و گوگل کمک کرده است تا به رشدی سریع و پایدار دست پیدا کنند.

سیستم OKR راهکاری برای تعریف و پیگیری اهداف و نتایج آن‌‌ها است که معمولا به‌صورت فصلی (سه‌ماهه) و سالانه تعریف می‌شود. در سال ۱۹۷۰، اندی گراو (Andy Grove) ایده‌ی این روش را اولین‌بار در شرکت اینتل مطرح کرد و نامش مدیریت بر‌مبنای اهداف و نتایج اصلی (OKR) است. ۲۹ سال بعد و در سال ۱۹۹۹، جان دوئر (John Doerr) در شرکت بزرگ گوگل با اندکی تغییرات آن را معرفی کرد و از گراو به‌عنوان پدر این روش یاد کرد. هم‌اکنون، هجده سال از استفاده‌ی گوگل از این روش می‌گذرد.

OKR در‌واقع فرایند مدیریت رهبری بسیار موفق است که هدفش اتصال سازمان، دپارتمان، تیم و اشخاص است. این فرایند را به‌صورت سلسله‌مراتبی برای رسیدن به اهداف مختلف می‌توان اندازه‌گیری کرد. به‌طور خلاصه، OKR‌ها معیاری برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف و تبدیل معیارهای کیفی به پارامتر‌های کمی هستند. در این روش، هر شخص با اطلاع از وظایف و مسئولیت‌های مربوط به خود، برای تحقق این اهداف مشخص تلاش می‌کند. OKR‌ها فهرستی متشکل از سه تا پنج هدف با بیشترین اولویت برای هر شخص را شامل می‌شود که هرکدام از این اهداف، سه تا پنج زیر هدف و نتیجه‌ی اصلی و اندازه‌گیری‌شدنی دارند.

جان دوئر در کتاب «مهم‌ها را بسنجید»، حرکت انقلابی پشت رشدهای انفجاری را نشان می‌دهد. همچنین، نشان می‌دهد سیستم «OKR» چگونه می‌تواند به سایر شرکت‌ها نیز کمک کند. در این سیستم هدف‌گذاری، اهداف عینی (O - Objectives) بیانگر اهدافی است که قصد داریم به آن‌ها دست یابیم و دستاوردهای اصلی (KR - Key Results) نیز مشخص‌‌کننده‌ی این است که چگونه می‌توانیم با اقداماتی مشخص و اندازه‌گیری‌شدنی و در زمان‌بندی معین به آن اهداف برسیم. در این سیستم، اهداف تمام افراد، از کارکنان عادی تا مدیرعامل، برای کل سازمان مشخص است.

اوکی‌آر‌ فرایندی ساده است که سازمان‌های مختلف را به‌جلو می‌راند. این فرایند شفافیت زیادی به رهبران در سازمان می‌دهد. همچنین، راهی مؤثر برای تلاش‌کردن در‌اختیار می‌گذارد. به‌عنوان مثال، ممکن است برایتان این سؤال پیش بیاید: چرا کاربران نمی‌توانند به‌صورت آنی ویدئو خود را در یوتیوب بارگذاری کنند؟ آیا این موضوع مهم‌تر از هدف دیگری نیست که برای دوره‌ی سه‌ماهه‌ی بعدی برنامه‌ریزی کرده‌اید؟

کتاب درباره‌ی هدف‌گذاری و سنجش آن با استفاده از OKR است؛ مفهومی که مخفف اهداف و نتایج اصلی است و شرکت‌هایی مانند گوگل، اینتل، لینکدین و استارتاپ‌های کوچک زیادی در دنیا از آن استفاده می‌کنند. تصور کنید شما تصمیم می‌گیرید زندگی سالم‌تری تجربه کنید و بدنی سالم‌تر داشته باشید. این هدف کیفی است و نمی‌توانید رسیدن یا نرسیدن به آن را اندازه‌گیری کنید. بااین‌حال، اگر خیلی ساده بخواهیم این هدف را با استفاده از OKR سنجش‌پذیر کنیم، می‌توانیم این‌طور تصور کنیم:

هدف یا Objective: بدنی سالم‌تر داشته باشم.

نتایج اصلی (Key Results): دَه بار کوه می‌روم یا شصت کیلومتر می‌دَوَم یا حداکثر دو بار فست‌فود می‌خورم

در مثال بالا، یک هدف داریم و برای آن چند نتیجه‌ی اصلی مشخص کرده‌ایم. تصور کنید این هدفی سه‌ماهه است؛ یعنی در این سه ماه در‌مجموع دَه بار باید کوه بروید، شصت کیلومتر بدوید و حداکثر دو بار فست‌فود بخورید. در این حالت، می‌توانید بگویید به هدفتان رسیده‌اید. در سه ماه بعدی، می‌توانید هدف را ثابت نگه دارید و نتایج اصلی متفاوتی برایش تعریف کنید.

در این کتاب، وی به‌وضوح توضیح می‌دهد چگونه تعیین واضح و روشن اهداف و تبیین نتایج اصلی می‌تواند باعث هم‌راستایی سازمان و ارتقای سطح عملکرد شود. این کتاب مانند هدیه‌ای برای هر رهبر یا کارآفرینی است که تیم شفاف‌تر پاسخ‌گوتر و اثربخش‌تر می‌خواهد؛ زیرا ایده‌های بزرگ و جسورانه‌ای را پشتیبانی می‌کند که می‌توانند در‌نهایت به سازمان تبدیل شوند.دوئر در کتاب «مهم‌ها را بسنجید»، رویکرد شما درباره‌ی هدف‌گذاری برای خود و سازمانتان را دگرگون خواهد کرد. چه در سازمان کوچک باشید یا سازمان جهانی بزرگ، جان دوئر هر رهبری را به تفکر عمیق‌تر درباره‌ی ساختن محیط کسب‌وکار متمرکز و هدفمند وادار می‌کند.

«کتاب مهم‌ها را بسنجید» علاوه‌بر تاریخچه‌ی شخصی فوق‌العاده از تکنولوژی در دره‌ی سیلیکون (سیلیکون‌ولی)، راهنمای الزامیبرای سازمان‌های کوچک و بزرگ است. نام سیلیکون‌ولی یا دره‌ی سیلیکون ابتدا برگرفته از تعداد زیاد شرکت‌‌های تولید‌کننده‌ی تراشه‌های سیلیسیمی در این منطقه بود که بعدها به نمادی از وجود شرکت‌های فعال در زمینه‌ی فناوری‌های پیشرفته در این منطقه تبدیل شد. ناگفته نماند شهرت این منطقه به‌دلیل قرار‌داشتن بسیاری از شرکت‌های مطرح انفورماتیک جهان در این منطقه ‌است. دره‌ی سیلیکون در‌حدود هفتادکیلومتری جنوب‌شرق سان‌فرانسیسکو ایالات متحده‌ی آمریکا قرار دارد و شهرهای بسیاری را در‌بر می‌گیرد که مهم‌ترینش سان‌خوزه مشهور به پایتخت دره‌ی سیلیکون است.

در اکثر مواقع، وقتی مدیران می‌خواهند عملکرد تیم‌ محتوا را بسنجند، مشکل جدی دارند. افراد فعال در حوزه‌ی محتوا معتقدند اندازه‌گیری عملکرد محتوا در کوتاه‌مدت ممکن نیست. درمقابل، مدیران معیارهایی می‌خواهند تا متوجه شوند «کاری انجام می‌شود» و می‌توانند در بلندمدت امیدوار باشند یا خیر. به‌نظر می‌رسد استفاده از OKRها می‌تواند تا حد زیادی این مشکل را حل کند. اهداف کلی می‌توانند نتایج اصلی سنجیدنی داشته باشند تا در بازه‌های مختلف هم خودمان و هم سازمان بتوانیم عملکرد را بسنجیم و با‌توجه‌به نتایجش پیش رویم. برای مثال، «برقراری ارتباط بهتر با مشتریان فعلی» هدفی کاملا کیفی است؛ اما می‌توانیم نتایج اصلی سنجیدنی برایش تعریف کنیم؛ مثلا «کاهش ۲۰ درصد تماس‌هایی که صرفا برای آگاهی از محصول برقرار می‌شود» یا «افزایش ۱۰ درصدی میزان استوری از محصول در اینستاگرام». شاید این نتایج اصلی کاملا نشان‌دهنده برقراری ارتباط بهتر با مشتریان فعلی نباشند؛ اما تا حدودی این موضوع را عددی و سنجش‌پذیر می‌کنند.

گروه‌های کاری با مشارکت چشمگیر بسیار سودآور هستند و ترک کار کمتری دارند. براساس تحقیقات منتشر‌شده‌ی دیلویت، نگه‌داشت و مشارکت در کار به مسئله‌ی شماره‌ی دو در ذهن رهبران کسب‌وکار تبدیل شده است و مسئله‌‌ی مهم‌تر از آن، ساختن رهبری جهانی است.

دقیقا چگونه می‌توان مشارکت ایجاد کرد؟ بررسی دوساله شرکت دیلویت نشان می‌دهد هیچ عاملی بیش از اهداف معین و واضح تأثیرگذار نیست که نوشته و آزادانه به‌اشتراک گذاشته می‌شوند. گفتنی است اهداف باعث هم‌راستایی و شفافیت و رضایت شغلی می‌شوند.

اگر اهداف به مأموریت تیم ارتباط پیدا کند، به نتایج و ضرب‌العجل‌ها اهمیت داده شود، بازخورددادن ترویج شود، پیروزی‌های کوچک و بزرگ جشن گرفته شود و محدودیت‌ها با گذاشتن اهداف چالشی عقب رانده شود، وادار خواهیم شد برای دست‌یافتن به هدفی تلاش کنیم که ممکن است دورازدسترس‌ به‌نظر برسد.  این هدفی است که OKR دنبال می‌کند. نکته‌ی پایانی اینکه اوکی‌آر راه‌حلی سحرآمیز نیست و نمی‌تواند جایگزین تصمیم‌گیری منطقی یا رهبری قدرتمند یا فرهنگ کاری خلاقانه شود. بااین‌حال، اگر این اصول در جای خود باشند، می‌توانند شما را به اوج قله برساند.

اوکی‌آرها اهداف اصلی را در‌معرض دید قرار می‌دهند و تلاش‌ها و جهت‌ها را مسیربندی می‌کنند. همچنین، عملیات گوناگون را به‌هم مرتبط می‌‌کنند و به کل سازمان هدفمندی و یکپارچگی می‌دهند. دقیقا چگونه می‌توان مشارکت را ایجاد کرد؟ بررسی شرکت دیلویت نشان داد هیچ عاملی بیش از اهداف معین و واضحِ نوشته‌شده و آزادانه به‌اشتراک ‌گذاشته‌شده تأثیرگذار نیست. اهداف باعث هم‌راستایی و شفافیت و رضایت شغلی می‌شوند.

هدف‌گذاری بدون نقص و نفوذناپذیر نیست. زمانی‌که افراد اولویت‌های متناقض، غیرشفاف، بی‌معنی یا اهداف متغیر دلخواهی دارند، ناامید و بدبین و بی‌انگیزه می‌شوند؛ پس اهداف را از پایین به بالا باید تنظیم کنید. برای ارتقای مشارکت، تیم‌ها و افراد باید تشویق شوند که نیمی از اوکی‌آرهای خودشان را با مشورت با مدیران ایجاد کنند. وقتی تمام اهداف از بالا به پایین تنظیم شوند، انگیزه از بین می‌رود.

وقتی دیگران چگونگی را تعیین می‌کنند، هدف به مشارکت ما به همان اندازه منجر نخواهد شد. برتی کثال می‌گوید: «اگر پزشکم به من بگوید فشار‌خونم را با تمرین در ماراتن سن‌فرانسیسکو کاهش دهم، ممکن است کم‌کم به این توصیه عمل کنم. بااین‌حال، اگر خودم تصمیم بگیرم در مسابقه شرکت کنم، احتمالش بیشتر است که به خط پایان برسم؛ مخصوصا اگر با دوستانم بدویم.»

باتوجه‌به تجربه‌مان در گوگل، می‌توانم بگویم اوکی‌آرها مخصوصا برای شرکت‌های جوان مفید است که در حال شروع برای ساختن فرهنگ خودشان هستند. همان‌گونه که ضرب‌المثل می‌گوید، «فرهنگ استراتژی را می‌بلعد»، این اولین قدم ماست که به کار معنی می‌دهد. رهبران به‌درستی درباره‌ی فرهنگ نگران هستند. بنیان‌گذاران می‌پرسند چگونه می‌توانند از ارزش‌های فرهنگی درحال‌رشد شرکت‌هایشان مراقبت کنند. مدیران شرکت‌های بزرگ به اوکی‌آر و سی‌اف‌آر به‌عنوان ابزاری برای تغییر فرهنگ رجوع می‌کنند و تعداد فراوانی از کارجویان و سازندگان مسیر شغلی تناسب درست فرهنگی را معیار اصلی‌شان قرار می‌دهند.

همان‌گونه که در کل این کتاب می‌بینید، اوکی‌آر‌ها مخزن‌های شفافی برای اولویت‌ها و بینش‌های رهبران هستند. سی‌اف‌آر‌ها کمک می‌کنند تضمین کنند این اولویت‌ها و بینش‌ها ارسال می‌شوند؛ اما اهداف نمی‌توانند در خلأ به‌دست آیند و مانند امواج صدا، به محیط نیاز دارند. برای اوکی‌آر‌ها و سی‌اف‌آرها، محیط فرهنگ سازمان است و سیمای زنده‌ی محبوب‌ترین ارزش‌ها و باورهای آن.

در اینجا، این سؤال مطرح می‌شود: شرکت‌ها چگونه فرهنگ مثبت را تعیین می‌کنند و می‌سازند؟ درحالی‌که جواب ساده ندارم، اوکی‌آر‌ها و سی‌اف‌آر‌ها طرح اولیه را با هم‌‌راستا‌کردن تیم‌ها برای کار‌کردن به‌سمت چند هدف مشترک ارائه می‌دهند. سپس، اوکی‌آر‌ها و سی‌اف‌آر‌ها با یکی‌کردن آن‌ها به‌وسیله‌ی ارتباطات سبک و هدفمند، شفافیت و جواب‌گویی ایجاد می‌کنند. پر‌واضح است پایه‌های نگه‌دارنده برای عملکرد پایدار و فرهنگ سالم و هدف‌گذاری ساختار‌یافته به‌صورت متقابل به‌هم وابسته هستند.

جان دوئر متولد سال ۱۹۵۱ در سنت‌لوئیس میسوری است. او از سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر دره‌ی سیلیکون است و بیش از یک‌میلیارد دلار ثروت دارد. تاکنون، دوئر در شرکت‌های مهمی از‌جمله گوگل، آمازون، کامپک، سان‌میکروسیستمز و نت‌اسکیپ سرمایه‌گذاری کرده است. در مدت ۳۷ سال، خدمات و مشاوره‌های ارزشمندی به کارآفرینان ارائه کرده تا شرکت‌هایی نوآور و تیم‌هایی مقتدر بسازند. در سال ۲۰۱۸، او کتابی با عنوان Measure What Matters نوشت که به‌سرعت در فهرست کتاب‌های پرفروش‌ نیویورک‌تایمز قرار گرفت.

در این کتاب، جان دوئر راه‌هایی برای تعیین اهدافی متهورانه و نیز راه‌های رسیدن به آن اهداف را به‌خوبی تببین کرده است. او با این کتاب و پلتفرم WhatMatters.com، درس‌های ارزشمندی به نوآوران و کارآفرینان می‌دهد. جان دوئر از سرمایه‌گذاران اصلی و عضو هیئت‌مدیره‌ی شرکت‌های گوگل و آمازون بوده و به ایجاد بیش از نیم میلیون شغل در شرکت‌های برتر جهان کمک کرده است. او در‌کنار شغل اصلی‌اش، به کارآفرینان اجتماعی کمک می‌کند در زمینه‌هایی نظیر آموزش عمومی، تغییرات اقلیمی، فجایع طبیعی و فقر جهانی باعث تغییرات مثبت شوند. افزون‌براین، دوئر در هیئت‌مدیره‌ی بنیاد خیره اوباما و one.com خدمت می‌کند.در سال ۲۰۱۷، جان دوئر کتاب Measure What Matters را با عنوان کامل انگلیسی Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth منتشر کرد. انتشارات نوین این کتاب را با ترجمه‌ی محمدمهدی محسنی و عنوان «مهم‌ها را بسنجید؛ چگونه گوگل، بونو و بنیاد گیتس توانستند با اوکی‌آر (OKR) دنیا را متحول کنند؟» در ۲۶۴ صفحه روانه‌ی بازار نشر کرده است.