داستان باورنکردنی پیر امیدیار؛ خالق ایرانی‌تبار امپراتوری eBay

سال ۱۹۹۵، اینترنت هنوز به سرزمینی ناشناخته و مرموز شباهت داشت: فضایی دیجیتالی که فقط برای نخبگان فنی کاربردی بود؛ برای معدود افرادی که می‌دانستند با آن چه کنند.

ایده‌ی خریدوفروش در جهانی که هنوز اعتمادی در آن شکل نگرفته بود، بغرنج به نظر می‌رسید. اگر کسی می‌گفت قرار است با غریبه‌ای در آن‌سوی کشور، کالایی ردوبدل کند، احتمالاً با خنده و تردید مواجه می‌شد؛ چه رسد به اعتماد، چه رسد به پول دادن به کسی بدون دیدن او، آن‌هم فقط با دیدن یک خط متن روی صفحه.

پیر امیدیار «ebay» را چنین شرایطی و در همین فضای خالی راه‌اندازی کرد، درحالی‌که هیچ مدل کسب‌وکار خاصی در ذهن نداشت و حتی به جذب سرمایه نیز فکر نمی‌کرد. او فقط می‌خواست با طراحی یک وبسایت پاسخ این سؤال را بیابد که «آیا دو انسانی که همدیگر را نمی‌شناسند، می‌توانند به هم اعتماد کنند؟»

این ایده خیلی زود به بازارگاهی تبدیل شد که کاربردهای اینترنت نزد مردم عادی را به سطح دیگری ارتقا داد. در جهانی که وب‌سایت‌ها صرفاً بروشور بودند و تجارت قلمروی بانک‌ها وکلا محسوب می‌شد، امیدیار از اولین کارآفرینانی بود که مرزهای سخت قدیمی را کنار زد و مفهوم دیگری به بازار خدمات بخشید.

پیر امیدیار، فرزند تضادهای پررمزوراز قرن بیستم است. او ۲۱ ژوئن ۱۹۶۷ در پاریس، در خانواده‌ای مهاجر و ایرانی‌تبار به دنیا آمد: پدرش دکتر سیروس امیدیار، جراح و متخصص اورولوژی و مادرش الهه میرجلالی استاد زبان‌شناسی دانشگاه سوربن بود.

پیر ۶ساله بود که بیمارستان دانشگاه جان هاپکینز از پدرش دعوت به همکاری کرد و خانواده‌اش به دنبال فرصت‌های جدیدتر، راه آمریکا را در پیش گرفتند. مسیر زندگی امیدیار از همان ابتدا میان سه جهان مختلف رقم خورد: ایران سنتی، فرانسه‌ی متفکر و آمریکای عمل‌گرا.

برخلاف بسیاری از مهاجران نسل اول که درگیر ساختن زندگی تازه‌اند، خانواده‌ی امیدیار به شکلی کم‌نظیر بین هویت‌های فرهنگی‌شان تعادل برقرار کردند. در خانه‌ای که کتاب، گفت‌وگو و استقلال فکری را ارزش می‌نهاد، پیر از همان کودکی یاد گرفت که دائماً سؤال بپرسد، تردید کند و به‌تنهایی بیندیشد.

پیر در مدرسه‌ی مذهبی سنت اندرو درس می‌خواند که سال ۱۹۸۱ چیزی روزمرگی‌هایش را متحول کرد: چهارده‌ساله بود که مادرش با پس‌انداز شخصی خود برای او یک دستگاه Apple II خرید تا استعدادها و علایق علمی پسرش را پرورش دهد.

پیر برخلاف سایر نوجوانان به‌جای بازی‌های کامپیوتری، به خود کامپیوتر علاقه‌مند بود و می‌خواست بفهمد سیستم‌ها چطور کار می‌کنند، دستورها از کجا می‌آیند و آیا می‌توان نظم و بی‌نظمی را به زبان صفر و یک بازگو کرد؟ این عطش او را به سمت یادگیری زبان‌های برنامه‌نویسی اولیه مانند بیسیک و پاسکال کشاند.

در مدرسه اما دانش‌آموز آرام و مطیعی نبود و غالباً با فرار از کلاس‌ها، معلمانش را به ستوه می‌آورد. اینجا بود که اولین تجربه‌ی خام تجاری زندگی‌اش رخ داد:

در دورانی که هنوز نرم‌افزارهای آماده و خدمات ابری وجود نداشت، این مسئولیت برای پیر نوجوان کاری حرفه‌ای محسوب می‌شد. توانایی او در ترکیب منطق، ساختار و نیازهای واقعی، تحسین کارکنان مدرسه را برانگیخت و موفقیت پروژه اعتمادبه‌نفس تازه‌ای در او شکوفا کرد.

به‌تدریج پیر مسئول آزمایشگاه کامپیوتر مدرسه شد. جالب اینکه برخلاف طبیعت درون‌گرایش، وقتی دانش‌آموزان کوچک‌تر برای یادگرفتن برنامه‌نویسی پیش او می‌آمدند، صبر فوق‌العاده‌ای نشان می‌داد؛ زمان زیادی برای آموزش مهارت خود به دیگران صرف می‌کرد و از دیدن لحظه‌ی «آها!» در چشمان دیگر بچه‌ها لذت می‌برد.

سال ۱۹۸۵ و پس از پایان دبیرستان، امیدیار تحصیلاتش را در رشته‌ی مهندسی برق وارد دانشگاه تافتس (Tufts) ماساچوست آغاز کرد؛ اما پس از مدتی علوم کامپیوتر را به اهداف و استعدادهای خود نزدیک‌تر دید و تغییر رشته داد.

در محیطی دانشگاهی و درخشان، با ذهن‌هایی مشابه خود آشنا شد. آنجا بود که از یک برنامه‌نویس بااستعداد به یک «مهندس مسئله‌محور» تبدیل شد؛ کسی که بیش از نوشتن کد، دنبال حل مسئله و ساختن سیستم‌هایی بود که مردم را توانمند کند.

به‌طور خاص دوست داشتم بدانم که اطلاعات چطور در بازار جریان پیدا می‌کند و چطور می‌توان از فناوری برای ساختن یک «بازار شفاف» استفاده کرد.

آنچه سالیان بعد تحت مفهوم «اقتصاد شهرت» (Reputation Economy) را در قلب ای‌بی جای گرفت؛ در همین علاقه‌ی زودهنگام او ریشه داشت.

پیر امیدیار پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه وارد دنیای کار شد؛ اما نه با هیجان یک کارآفرین سیلیکون‌ولی، بلکه با تمرکز یک مهندس عمل‌گرا. ابتدا به شرکت Claris پیوست؛ زیرمجموعه‌ای از اپل که روی نرم‌افزارهای گرافیکی کار می‌کرد. او در تیمی مشغول توسعه‌ی نسخه‌های جدید MacDraw شد؛ برنامه‌ای برای طراحی گرافیکی که روی سیستم‌عامل مکینتاش اجرا می‌شد.

اما چیزی در دل امیدیار آرام نبود. کار در شرکت‌های بزرگ، هرچند معتبر، بیش از حد ساختارمند بود و خلاقیت فردی را سرکوب می‌کرد. برای کسی که از ۱۴سالگی به‌تنهایی نرم‌افزار نوشته بود، حالا کار در تیم‌هایی که روی جزئیات پیش‌پاافتاده چانه می‌زدند، خسته‌کننده بود. او می‌خواست دوباره کنترل کامل روی پروژه‌ای داشته باشد؛ پروژه‌ای که از صفر تا صد آن را خودش خلق کند.

سال ۱۹۹۱، زمانی که دنیای فناوری هنوز در تلاش بود تا بفهمد آینده در «کلیک» است یا در «قلم»، پیر امیدیار ۲۴ ساله به همراه چند نفر از دوستان دانشگاهی‌اش، شرکتی به نام Ink Development را تأسیس کرد.

در این دوران دستگاه‌هایی با قلم استایلوس مانند تبلت‌های اولیه مورد توجه غول‌های فناوری قرار گرفته بودند و اپل با پروژه‌ی «نیوتن» اپل و گو کورپ تبلت‌های PenPoint می‌خواستند بازاری نوظهور را تصاحب کنند.

سال ۱۹۹۳ اینک‌دولوپمنت تصمیم گرفت تمرکز خود را از «نرم‌افزار برای قلم» به سمت تجارت الکترونیک ببرد؛ چیزی که در آن زمان تقریباً ناشناخته بود. آن‌ها در همین مسیر نام شرکت را به eShop تغییر دادند و تلاش کردند یک پلتفرم خریدوفروش آنلاین برای کسب‌وکارهای کوچک طراحی کنند.

بعدها مایکروسافت اینک‌دولوپمنت و ای‌شاپ را خریداری کرد و اولین تجربه‌ی «اگزیت» امیدیار نیز رقم خورد.

سال ۱۹۹۴ پیر که هنوز به‌دنبال تجربه‌های جدید بود؛ به‌سراغ شرکتی رفت که روی ایده‌های بسیار نوآورانه‌ای کار می‌کرد: «General Magic».

این شرکت که در سال ۱۹۹۰ توسط سه تن از برجسته‌ترین مغزهای اپل (مارک پورات، اندی هرتسفلد و بیل اتکینسون) بنیان‌گذاری شده بود، رؤیای ساخت یک دستگاه ارتباطی شخصی را در سر داشت: چیزی شبیه به آیفون، ولی در اوایل دهه ۹۰.

جنرال مجیک می‌خواست یکی از جسورانه‌ترین پروژه‌های سیلیکون‌ولی را محقق کند و به لطف نیروهای درخشانی مانند اندی رابین و تونی فادل بیش از ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه از شرکت‌هایی چون سونی، AT&T و موتورولا جذب کرده بود.

بدین‌ترتیب پیر امیدیار کارش را به‌عنوان «مهندس توسعه‌ی سرویس‌ها» در جنرال مجیک آغاز کرد. وظیفه‌اش توسعه ابزارها و خدماتی بود که برای اجرای برنامه‌ها روی دستگاه‌های دستی طراحی‌شده‌ی شرکت از جمله Magic Link و Motorola Envoy مورد استفاده قرار می‌گرفتند.

جنرال مجیک هم باوجود همه‌ی ایده‌های خلاقانه درگیر طوفان بحران‌ها شد: هنوز بازار برای ایده‌ی «کامپیوتر جیبی» آماده نبود، اینترنت محبوبیت و سرعت امروزی را نداشت و دستگاه‌ها هم گران و ضعیف بودند. در نتیجه، پروژه‌ها آن‌طور که باید موفق نشدند.

جنرال مجیک نیز به او نشان داد صرف ایده‌های عالی کافی نیست و مسئله‌ی «زمان‌بندی» در کسب‌وکار می‌تواند تفاوت پیروزی و شکست را رقم بزند. بازار واقعی و نیازهای واقعی مردم مهم‌تر از فناوری مدرن هستند.

سوم سپتامبر ۱۹۹۵، آخر هفته تعطیلات کارگری آمریکا، پیر امیدیار به ایده‌ای فکر می‌کرد که از مدت‌ها پیش ذهنش را به خود مشغول کرده بود:

«آیا می‌توان از اینترنت برای ایجاد بازاری استفاده کرد که در آن مردم عادی بتوانند چیزهایی را که دیگر به آن‌ها نیاز ندارند، بفروشند؟ آن هم بدون دخالت شرکت‌های بزرگ یا واسطه‌های رسمی؟» پاسخ به این پرسش، به شکل‌گیری چیزی منجر شد که ابتدا نامی ساده داشت: وب حراجی «AuctionWeb»

پیر فلسفه‌ی روشنی داشت که همیشه آن را تکرار می‌کرد: «مردم ذاتاً خوبند و اگر ابزار درست به آن‌ها بدهی، کارهای شگفت‌انگیزی خواهند کرد.»

او از دامنه‌ی وبسایت شخصی‌اش برای میزبانی این پروژه استفاده کرد و AuctionWeb را در زیرشاخه‌ای از آن قرار داد. طراحی اولیه‌ی بخش حراجی هم بسیار ساده بود: لیستی از کالاها، توضیحاتی کوتاه و یک فرم برای پیشنهاد قیمت. نه سبد خریدی بود و نه رابط گرافیکی پیچیده‌ای؛ فقط یک سیستم پایه برای مزایده.

پیر ابتدا نگران شد که مبادا خریدار نداند لیزر پوینتر خراب است و به همین دلیل با او تماس گرفت. پاسخ فریزر همه چیز را تغییر داد: «البته که می‌دانم! من کلکسیون لیزرهای خراب را جمع می‌کنم!»

در همین لحظه پیر دریافت مسیر درستی را در پیش گرفته: اگر حتی لیزر پوینتری شکسته مشتری خاص خودش را دارد، پس برای هر چیزی در این دنیا بازاری هست. فقط باید فروشنده‌ی درست را به خریدار درست متصل کنیم.

سال‌ها بعد وقتی ای‌بی به شهرت رسید، رسانه‌ها ایده‌ی تأسیس این پلتفرم را به داستانی رمانتیک نسبت دادند: اینکه پیر عاشق دختر شده بود که جعبه‌ی آب‌نبات‌های Pez را جمع می‌کرد و برای تکمیل کلکسیون او، Auction web را راه‌اندازی کرد.

درواقع روایت ماجرای آب‌نبات‌های پِز که به افسانه‌ی عاشقانه‌ی پشت ای‌بی تبدیل شد، ایده‌ی روابط‌عمومی این شرکت بود و امیدیار در مصاحبه‌هایش تصحیح کرد توسعه‌ی پلتفرمی به‌عنوان بازارگاه اینترنتی را از مدت‌ها قبل در سر داشت.

ماجرای آب‌نبات‌های پز صرفاً یکی از نخستین کاربردهایی بود که نشان داد اینترنت می‌تواند بستر بازار تقاضاهای کوچک، عجیب، و متنوعی باشد که هیچ فروشگاه فیزیکی نمی‌تواند همه‌ی آن‌ها را پاسخ دهد.

در ماه‌های بعد، حجم تراکنش‌ها افزایش یافت. سایت آن‌قدر محبوبیت یافت که پهنای باند سایت شخصی امیدیار از حد مجاز خارج شد و شرکت ارائه‌دهنده‌ی خدمات هاستینگ به او هشدار داد. پیر مجبور شد دامنه‌ی پلتفرم را مستقل کند و پروژه را جدی‌تر تحت نام eBay ادامه دهد: او ابتدا واژه‌ی EchoBay را برای پلتفرم خود انتخاب کرد، اما ازآنجاکه فرد دیگری قبلاً این دامنه را ثبت کرده بود، به نسخه‌ی کوتاه‌شده eBay رضایت داد.

سال ۱۹۹۶، امیدیار با جف اسکول (Jeff Skoll) فارغ‌التحصیل مدیریت بازرگانی دانشگاه استنفورد آشنا شد و او را به همکاری دعوت کرد تا پروژه‌ی ای‌بی را به کسب‌وکاری واقعی تبدیل کند. جف در مقام پرزیدنت، بیزینس پلن شرکت را نوشت، با سرمایه‌گذاران صحبت کرد و ساختار شرکت را سامان داد.

بین سال‌های ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۷، دو پدیده تاریخ ای‌بی را دگرگون کرد. نخست، جمع‌آوری‌کنندگان عروسک باربی که جزو نخستین گروه‌های سازمان‌یافته بودند. آن‌ها برای باربی‌های قدیمی، به‌ویژه باربی دم‌اسبی ۱۹۵۹، هزاران دلار پرداخت می‌کردند. در همین مرحله مسائل تشخیص اصالت و مبارزه با باربی‌های تقلبی به چالش بزرگی تبدیل شد.

دوم، شیدایی خرس‌های کوچک بینی بیبی. شرکت «Ty» با محدودکردن تولید و «بازنشسته کردن» محصولات، جنون عظیمی ایجاد کرد. ای‌بی تنها مکان قابل‌اعتمادی بود که می‌شد خرس‌های بازنشسته بینی بیبی را یافت. قیمت‌ها برخی آیتم‌ها سر به فلک می‌زد و تا ماه می ۱۹۹۷ حجم تراکنش‌های این عروسک‌ها در ای‌بی به ۵۰۰ میلیون دلار رسید.

و به مرور زمان اتفاقات جالب‌تری رخ داد:

اسکیپ مک‌گرث با فروش چوب‌های گلف تیتانیومی به‌عنوان یکی از اولین میلیونرهای ای‌بی شهرت یافت. روت پاراسول که بعدها پلتفرم پارتی‌پاپ را بنیان گذاشت، کارش را در ای‌بی آغاز کرد. مل تیلور نخستین فروشنده بزرگ خودرو در ای‌بی بود. این فروشندگان قدرتمند الگویی را ساختند که به‌تدریج هزاران نفر از آن پیروی کردند: گذار از سرگرمی به کسب‌وکار پاره‌وقت و سپس به شرکت تمام‌وقت.

مارس ۱۹۹۸، مگ ویتمن؛ فارغ‌التحصیل مدیریت بازرگانی هاروارد با سابقه‌ی کار در دیزنی، به سمت مدیریت ارشد اجرایی ای‌بی منصوب شد. هنگامی‌که او قدم به دفتر شرکت گذاشت، با صحنه‌ای مواجه شد که انتظارش را نداشت: سی نفر در دفتری شلوغ مشغول کار بودند، اما او مجذوب انرژی موجود در بین کارکنان و فضای ای‌بی شد.

مگ ساختار شرکت را از نو سامان داد، تیم‌های تازه‌ای استخدام کرد و ای‌بی را برای رشد بین‌المللی آماده ساخت. تحت رهبری او، تعداد کارمندان از سی به بیش از پانصد نفر رسید و شرکت خدمات خود را در کشورهای مختلفی مانند کانادا، استرالیا، ژاپن و برخی کشورهای اروپایی ارائه داد.

تحت رهبری امیدیار، ویتمن و اسکول، ای‌بی زودتر از آنچه تصور می‌شد وارد بورس شد. عرضه‌ی اولیه سهام (IPO) شرکت eBay سپتامبر ۱۹۹۸ برگزار شد، یعنی زمانی که سایت تنها سه سال داشت. قیمت اولیه سهام ۱۸ دلار بود اما در پایان همان روز نخست به ۵۳٫۵ دلار رسید.

پیر امیدیار، مردی که تنها برای رفع کنجکاوی ذهنی‌اش پلتفرم حراج آنلاین را توسعه داده بود، ناگهان در ۳۱سالگی به یکی از جوان‌ترین میلیاردرهای تاریخ تبدیل شد: هنوز درون‌گرا، ساکت و هنوز پشت همان عینک ساده‌اش.

مزیت ای‌بی در آن دوران کامیونیتی کاربرانش بود: میلیون‌ها نفر در این پلتفرم برای اعتبارسازی خود زمان گذاشته بودند و به‌آسانی رهایش نمی‌کردند. به‌علاوه، رقبا غالباً روی فروش شرکت‌به‌فرد تمرکز داشتند درحالی‌که ای‌بی هنوز معاملات شخص به شخص را قلب فعالیت‌های خود می‌دانست.

با مدیریت ویتمن درآمد ای‌بی از ۳۷۲ هزار دلار در سال ۱۹۹۶، به ۴۷٫۴ میلیون دلار در سال ۱۹۹۸ رسید.

سال ۱۹۹۹ ای‌بی چندین بار ساعت‌ها از دسترس خارج شد، اتفاقی که خشم کاربران، سیل انتقاد رسانه‌ها و حتی سقوط موقت قیمت سهام را در پی داشت. امیدیار و ویتمن میلیون‌ها دلار روی زیرساخت تازه سرمایه‌گذاری کردند و در ارتباطی صادقانه با کامیونیتی کاربران، از آن‌ها عذرخواهی کردند.

یکی دیگر از پیشرفت‌های بنیادین این دوره برنامه «پناهگاه امن» بود که سال ۱۹۹۹ راه‌اندازی شد: بیمه محدود، خدمات امانی و تیم بررسی کلاهبرداری به سرویس‌های پلتفرم اضافه شدند و ای‌بی اعلام کرد برای دستگیری مجرمانی که در این پلتفرم از خریداران سوءاستفاده می‌کنند، با مقامات همکاری می‌کند.

سال ۲۰۰۰، ای‌بی در اقدامی غیرمنتظره گزینه «خرید فوری» را معرفی کرد، قابلیتی که به کاربران اجازه می‌داد پیش از اینکه پایان حراج فرابرسد، کالا را بخرند. این تصمیم جنجال‌های زیادی در پی داشت. منتقدان می‌گفتند ای‌بی خودش را نابود می‌کند، زیرا حراج کالا کلیدی‌ترین ویژگی این پلتفرم محسوب می‌شود و مادامی که کاربران بتوانند کالایی را بلافاصله بخرند، منتظر حراج نمی‌مانند.

برخلاف تصور تحلیلگران؛ خرید فوری نه‌تنها حجم تراکنش‌ها را افزایش داد، بلکه گروه جدیدی از خریداران را هم که برای خرید اقلام موردنظرشان عجله داشتند، به خود جذب کرد. حالا ای‌بی از سیستم حراج سنتی به بازارگاهی همه‌منظوره تبدیل شده بود.

سال ۲۰۰۱، ای‌بی قابلیت جدیدی معرفی کرد به فروشندگان حرفه‌ای اجازه داد فروشگاه اختصاصی خودشان را در این پلتفرم دایر کنند؛ با طراحی دلخواه و مدیریت پیشرفته موجودی انبار.

کم نبودند افرادی که کارشان را در ای‌بی با فروش اقلام اضافی خانه شروع کرده بودند و به‌مرورزمان جایگاه موجهی بین دیگر کاربران و مشتریان روزمره یافته بودند. گروهی که دقیقاً از طریق همین قابلیت موفق شدند کسب‌وکارشان را به سودآوری قابل‌توجهی برسانند. حرکت ای‌بی، پیش‌زمینه‌ی تولد اقتصادی جدید بود.

سال ۲۰۰۱، حباب دات‌کام ترکید: صدها شرکت شکست خوردند، هزاران نفر شغلشان را از دست دادند و بازار سهام فروپاشید. اما برخلاف بسیاری از شرکت‌های اینترنتی که روی وعده‌های پوچ بنا شده بودند، ای‌بی همچنان به رشد خود ادامه می‌داد و درحالی‌که رقبا هر روز میلیون‌ها دلار ضرر می‌کردند، ای‌بی کسب‌وکار محکم و قابل فهمی داشت.

هوشیار ذوالفقارنسب

جنون «دات‌کام»: داستان هولناک‌ترین سقوط تاریخ فناوری

مطالعه '17

مگ ویتمن در مصاحبه‌ای می‌گوید: «واقعیت این بود که ما از ابتدای کار مجبور شدیم به درآمدزایی واقعی فکر کنیم. به همین دلیل وقتی بحران فرا رسید، آماده بودیم و به تقلا نیفتادیم.»

اکتبر ۲۰۰۲، ای‌بی بزرگ‌ترین تصمیم تاریخش را گرفت و شرکت پی‌پال را به قیمت یک میلیارد و پانصد میلیون دلار خرید. این رقم در آن زمان عجیب به نظر می‌رسید، اما امیدیار و ویتمن می‌دانستند که موفقیت آتی تجارت الکترونیک به پرداخت آسان بستگی خواهد داشت.

پی‌پال نه‌تنها پرداخت‌های ای‌بی را ساده‌تر کرد، بلکه به‌سرعت در سایر فروشگاه‌های آنلاین نیز استفاده شد. ظرف چند سال منحنی درآمدی پی‌پال از شرکت ای‌بی نیز پیشی گرفت.

امیدیار به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره‌ی ای‌بی، به دنبال افزایش نفوذ و بسط دامنه‌ی فعالیت‌های شرکت بود و در همین راستا پیشنهادی منطقی داد: به‌جای اینکه چیزی جدید بسازید، رقبای کوچک‌تر را بخرید. با همین استراتژی، ای‌بی چندین پلتفرم مشابه آمریکایی و اروپایی را تصاحب کرد:

• سال ۱۹۹۹ پلتفرم آلمانی Alando.de به قیمت ۴۳ میلیون دلار
• سال ۲۰۰۰ بازارگاه پوشیدنی‌های آمریکا با نام Half.com به قیمت تقریبی ۳۱۲ میلیون دلار
• سال ۲۰۰۱ پلتفرم فرانسوی iBazar S.A را با رقمی در حدود ۱۱۲ میلیون دلار

این خریدها جایگاه ای‌بی را در آمریکا و اروپا تثبیت کردند، اما کار در کشورهای آسیایی به همین سادگی پیش نمی‌رفت.

برای مثال یاهو زودتر از ای‌بی وارد ژاپن شده بود و سهم قابل‌توجهی از بازار آنلاین این کشور را در اختیار داشت. البته فرهنگ ژاپن هم متفاوت بود و مردم این کشور ترجیح می‌دادند با شرکت‌های محلی کار کنند. «یاهو ژاپن» نه‌تنها بین کاربران ژاپنی مقبولیت خوبی داشت، بلکه خدمات بهتری هم ارائه می‌داد.

پس از سه سال تلاش بی‌نتیجه، ای‌بی مجبور شد از ژاپن خارج شود.

اما ماجرا در چین از این هم پیچیده‌تر بود. سال ۲۰۰۲ ای‌بی سهام پلتفرم بومی EachNet یکی از پیشتازان حراج آنلاین چین را خرید و حتی موفق شد ۸۵ درصد از سهم بازار چین را به دست آورد. اما این موفقیت مدتی طولانی ادامه نداشت.

شرکت علی‌بابا به رهبری جک ما، پلتفرم Taobao را با ویژگی‌هایی نظیر ارسال رایگان، سیستم پیام‌رسان برای ارتباط بهتر مشتریان و فروشندگان و مهم‌تر از همه، سیستم سپرده‌گذاری از طریق Alipay معرفی کرد. تا سال ۲۰۰۵ سهم بازار تائوبائو از ۸ درصد به ۵۹ درصد رسید و سهم ebay/EachNet به ۳۶ درصد کاهش یافت.

امیدیار گفته بود:

شما نمی‌توانید چشمانتان را به روی واقعیت ببندید. کاربران چینی شرکت‌های محلی را ترجیح می‌دادند و تائوبائو نیز فرهنگ بومی این مردم را بهتر درک می‌کرد.

درنهایت سال ۲۰۰۶ ای‌بی فعالیت تجاری خود را در چین متوقف کرد و از بازار این کشور خارج شد.

ای‌بی برای خرید اسکایپ ۲٫۶ میلیارد دلار (ترکیبی از نقد و سهام) پرداخت کرد، اما واقعیت با رؤیا فاصله داشت. عمده‌ی کاربران ای‌بی اصولاً علاقه‌ای به صحبت در حین خرید نداشتند و بسیاری از آن‌ها ترجیح می‌دادند ناشناس باقی بمانند. تلاش‌های ادغام اسکایپ با ای‌بی هرگز نتیجه مطلوبی نداد.

سال ۲۰۰۹ آن‌ها حدود ۷۰ درصد از سهام این شرکت را به سرمایه‌گذاران خصوصی واگذار کرد و سال ۲۰۱۱ مایکروسافت به‌طور کامل اسکایپ را خرید.

سال ۲۰۰۶ ای‌بی اکسپرس راه‌اندازی شد؛ پلتفرمی شبیه آمازون که فقط اجناس جدید را با قیمت ثابت می‌فروخت. این ایده روی کاغذ منطقی بود: ای‌بی میلیون‌ها فروشنده داشت که کالاهای باکیفیت می‌فروختند، پس چرا در قالب فروشگاهی مدرن فعالیت نکنند؟

بااین‌حال ای‌بی اکسپرس نه هویت منحصربه‌فرد ای‌بی را داشت، نه قدرت لجستیک آمازون را و نهایتاً بیشتر کاربران را سردرگم کرد. این زیر مجموعه‌ پس از دو سال تعطیل شد. همان‌طور که امیدیار پیش‌ازاین گفته بود: «آن‌ها باید روی نقاط اصلی خود، یعنی مارکت‌پلیس‌بودن و کامیونیتی متمرکز می‌ماندند.»

اما در میان این ناکامی‌ها، «ebay Motors» به همان موفقیت بزرگی تبدیل شد که به تیم ای‌بی انگیزه‌ای مضاعف بخشید. فروش خودرو در ای‌بی از همان اوایل شروع شده بود، اما سال ۲۰۰۰ بخش مستقلی برای آن ساختند.

خرید خودرو از خریدهای سنگین و پیچیده‌ی خانوار محسوب می‌شود و مردم نمی‌توانند به‌سادگی لباس یا کتاب، با مرور پستی آنلاین چنین محصولی را بخرند. اما ای‌بی راه‌حل خلاقانه‌ای برای این مشکل یافت که بعدها در سایر پلتفرم‌ها و کشورها نیز به کار گرفته شد: ترکیب حراج آنلاین با بازدید حضوری.

ای‌بی موتورز خیلی زود به یکی از مهم‌ترین فروشندگان خودروی آمریکا تبدیل شد و حتی نمایشگاه‌های بزرگ نیز برای فروش موجودی خود به آن مراجعه می‌کردند.

ژانویه ۲۰۰۸، مگ ویتمن در جلسه‌ای با هیئت‌مدیره از سمت خود به‌عنوان مدیرعامل کناره‌گیری کرد.

پیر امیدیار که حالا ۴۱ساله بود، شخصاً هدایت کمیته جست‌وجوی مدیرعامل جدید را برعهده گرفت. سؤال این بود که آیا باید مدیری از بیرون بیاورند که ایده‌های تازه‌ای داشته باشد، یا از درون شرکت کسی را ارتقای مقام دهند که فرهنگ ای‌بی را می‌شناسد؟

ماه مارس ۲۰۰۸ جان دوناهو که چندین سال ۲۰۰۵ ریاست بخش بازارگاه‌های ای‌بی را برعهده داشت، به‌عنوان مدیرعامل جدید شرکت معرفی شد. دوناهو ۴۸ساله بود، نسلی بین پیر و مگ که هم تجربه مشاوره‌ی استراتژیک را در کارنامه‌اش داشت و هم به‌خوبی با چالش‌ها و رقبای ای‌بی آشنا بود

تا این زمان، پیر امیدیار به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره نفوذ زیادی در عملیات شرکت داشت. اما حالا می‌خواست علاوه بر ای‌بی؛ بخش بیشتری از زمان خود را به برنامه‌های مهم‌تری اختصاص دهد که از چندین سال قبل آغاز کرده بود.

سال ۲۰۰۴، وقتی دنیای فناوری به‌آرامی پس از انفجار دات کام جان دوباره‌ای می‌گرفت، پیر امیدیار به همراه همسرش پاملا بنیادی را راه‌اندازی کرد که هیچ شباهتی به مؤسسات خیریه‌ی سنتی نداشت.

امیدیار نتورک (Omidyar Network) تلفیقی از سازمان غیرانتفاعی، سرمایه‌گذاری خطرپذیر و اقدام اجتماعی بود. پیر فلسفه‌ی بنیاد را این‌گونه تعریف می‌کرد:

برخلاف اکثر نهادهای خیریه که فقط کمک بلاعوض می‌کنند، امیدیار نتورک در پروژه‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کرد که در عین سودآوری، مأموریت اجتماعی هم داشته باشند.

• Aspen Institute و برنامه‌هایی برای آموزش رهبران فکری در حوزه‌ی اقتصاد اجتماعی
• Code for America برای شفاف‌سازی دولت‌های محلی در آمریکا
• Ushahidi در کنیا، برای کمک به مردم در گزارش خشونت‌های انتخاباتی
• سرمایه‌گذاری اولیه در استارتاپ‌هایی با جهت‌گیری اخلاقی، مثل Change.org

در آغاز دهه ۲۰۱۰، جهان درگیر تغییرات عمیق اطلاعاتی بود. بهار عربی، افشاگری‌های ویکی‌لیکس و در رأس همه، اسناد ادوارد اسنودن، چشم بسیاری را به این واقعیت باز کرد که اینترنت نه‌فقط ابزار تجارت یا سرگرمی، بلکه میدان اصلی نبردهای قدرت، سیاست و حریم خصوصی شده است.

امیدیار که همیشه دغدغه‌ی «زیرساخت‌های قابل‌اعتماد» را داشت، متوجه شد که حالا رسانه‌ها با بحران اعتماد دست به گریبان‌اند. او عمیقاً باورداشت که اطلاعات آزاد و مستقل، شرط بنیادین دموکراسی است.

و اینجا بود که تصمیم گرفت یکی از رادیکال‌ترین حرکت‌هایش را انجام دهد:

سال ۲۰۱۳، امیدیار با سرمایه‌ی اولیه‌ی ۲۵۰ میلیون دلار، نهادی تازه به نام First Look Media را راه‌اندازی کرد. ساختار این نهاد از اساس غیرمعمول بود: ترکیبی از سازمان خبری، بازوی تکنولوژی و بخش فیلم و سرگرمی، که همه زیر یک سقف اما با استقلال نسبی فعالیت می‌کردند.

ما همیشه می‌گفتیم دسترسی به اطلاعات، قدرت را بین مردم توزیع می‌کند. حالا وقت آن رسیده که زیرساخت‌های رسانه‌ای نیز بر این اصل بنا شوند.

اولین و مهم‌ترین محصول فرست لوک مدیا، اوایل سال ۲۰۱۴ معرفی شد: The Intercept وب‌سایتی برای روزنامه‌نگاری تحقیقی و افشاگرانه، با تمرکز بر امنیت ملی، سیاست خارجی و حقوق مدنی. سه چهره‌ی اصلی پشت راه‌اندازی آن، همه از چهره‌های پرسروصدای رسانه‌ای بودند:

• گلن گرینوالد؛ وکیل و روزنامه‌نگار برجسته‌ی آمریکایی، معروف به همکاری با ادوارد اسنودن
• لورا پویتراس؛ مستندساز برنده‌ی اسکار که فیلم Citizenfour را درباره اسنودن ساخته بود
• جرمی اسکیهیل؛ نویسنده‌ی کتاب‌های تحلیلی نظیر Blackwater و یکی از روزنامه‌نگاران معروف حوزه‌ی جنگ و امنیت

 امیدیار به آن‌ها آزادی کامل داده بود؛ بدون سانسور، بدون دخالت تحریریه و با منابع مالی پایدار.

گلن گرین‌والد بعدها گفته بود که آزادی مطلق رسانه‌ای، وقتی با ساختار سنتی مدیریت و استخدام برخورد می‌کند، پیچیده می‌شود. بااین‌حال The Intercept در سال‌های فعالیتش نقش پررنگی در افشای چندین ماجرای کلیدی داشت:

• فاش کردن عملیات جاسوسی سایبری NSA
• افشای جنگ‌های مخفی آمریکا در آفریقا
• گزارش‌هایی درباره‌ی جنگ پهپادها، و قربانیان غیرنظامی در یمن و افغانستان

برخی دیگر از فعالیت‌های رسانه‌ای امیدیار نیز عبارت بودند از:

• Topic Studios: واحد تولید فیلم و مستند باهدف روایت‌های کمتر شنیده‌شده
• Field of Vision: پروژه‌ای برای مستندسازان مستقل
• Press Freedom Defense Fund: صندوقی برای حمایت مالی از روزنامه‌نگارانی که تحت تعقیب قانونی قرار می‌گیرند
• حمایت مالی از پروژه‌هایی چون Mozilla Foundation و Signal Foundation که در راستای حفاظت از حریم خصوصی دیجیتال فعالیت می‌کنند

برای بسیاری از کارآفرینان سیلیکون‌ولی، موفقیت در حوزه‌ی فناوری، به‌معنای افزایش قدرت شخصی، ثروت و کنترل بازار بود. اما پیر امیدیار همیشه و در هر برهه‌ای از پیشرفت شخصی و شرکتی می‌گفت «باید از خودمان بپرسیم که آنچه می‌سازیم، آزادی را گسترش می‌دهد یا کنترل را؟»

با رشد شبکه‌های اجتماعی، ظهور پلتفرم‌های تبلیغات‌محور و فراگیرشدن «اخبار جعلی»، امیدیار بارها هشدار داد که اقتصاد کلیکی و الگوریتم، رسانه را از درون تهی می‌کند.

او همچنین در سلسله مقالات و گزارش‌هایی که تحت پوشش امیدیار نت‌ورک منتشر شدند؛ نشان داد چگونه پلتفرم‌هایی که با شعار اتصال مردم به یکدیگر کارشان را شروع کردند و محبوبیت یافتند؛ به ابزارهای دست‌کاری افکار عمومی، خشونت دیجیتال و بی‌ثباتی دموکراتیک تبدیل شده‌اند.

امیدیار از همان ابتدا بلاک‌چین را نه فرصتی برای سفته‌بازی، بلکه زیرساختی برای بازگرداندن قدرت کنترل به مردم می‌دانست و مجموعه‌ای سرمایه‌گذاری‌های خود را روی این حوزه متمرکز کرد:

• Electric Coin Company (پشت پروژه‌ی Zcash): پلتفرمی برای پرداخت‌های خصوصی و رمزنگاری‌شده
• DFINITY: زیرساخت محاسبات غیرمتمرکز برای وب ۳
• Democracy Earth Foundation: پلتفرم‌هایی برای رأی‌گیری بلاک‌چینی و دموکراسی دیجیتال
• و پروژه‌هایی با محوریت «هویت دیجیتال» و مدیریت داده به‌دست خود کاربران

شاید یکی از مهم‌ترین و بحث‌برانگیزترین تصمیم‌های امیدیار در سال‌های اخیر، سرمایه‌گذاری نمادین در شرکت آنتروپیک بود، شرکتی پیشرو که مدعی است هوش‌مصنوعی باید ایمن، اخلاقی و پاسخگو توسعه داده شود.

امیدیار معتقد بود معتقد بود مدل‌های زبانی قدرتمند، بدون نظارت و درک دقیق، می‌توانند اطلاعات نادرست، تعصبات و ناامنی‌های اجتماعی را به سطح دیگری ببرند. به همین دلیل وقتی صرافی FTX ورشکست شد و سهام خود در آنتروپیک را برای فروش گذاشت، امیدیارنت‌ورک به همراه بنیاد خیریه شرکت فورد و بنیاد ناتان کامینگز، بخشی از این سهام را خریداری کرد.

هدف او عمدتاً حمایت از مسیری بود که آنتروپیک طی می‌کرد، نه کسب سود از یکی از شرکت‌های روبه‌رشد و خط مقدم هوش مصنوعی.

پیر امیدیار ساختاری را خلق کرد که هنوز جهان روی آن معامله می‌کند، اما هرگز میلیاردر شدن را پایان راه ندانست: برند شخصی او با مسئولیت‌هایی معنا گرفت که با اخلاق گره‌خورده‌اند و شاید به همین دلیل داستان او ادامه خواهد داشت.