بهترین عکس‌العمل در برابر بازخورد منفی

بازخورد گرفتن، یک موهبت است. پژوهش‌ها مؤید درستی این باور هستند و نشان می‌دهند که بازخورد، یک محرک کلیدی در اثربخشی عملکرد و رهبری است. به‌خصوص بازخورد منفی بسیار باارزش است؛ چرا که امکان کنترل بر عملکرد را فراهم می‌کند و در ارتباط با لزوم ایجاد تغییرات مهم به فرد گوشزد می‌کند. در حقیقت رهبرانی که درخواست دریافت بازخورد انتقادی را می‌کنند، در نگاه رئیس‌ها، کارمندان و همکاران خود کارآمدتر دیده می‌شوند؛ در مقابل تأثیر رهبرانی که در وهله‌ی اول در جستجوی بازخورد مثبت هستند، کم قلمداد می‌شود.

با این‌همه، در نظر گرفتن و پرداختن به بازخورد منفی به‌سادگی صورت نمی‌گیرد. بازخورد منفی ممکن است فرد را در حالت تدافعی قرار دهد، خشمگین و خجالتی کند؛ بروز چنین حالاتی، تأثیرگذاری فرد را مختل می‌کند. علاوه‌بر این، نمی‌توان تمامی بازخوردهای دریافتی را دارای ارزش ظاهری دانست. بازخورد انتقادی می‌تواند کاملا بی‌غرض و با نیت خیر داده شود اما ممکن است نادرست یا نابخردانه نیز باشد؛ ممکن است این بازخورد از سمت همکاری داده شود که قصد خراب کردن فرد را داشته باشد، یا رئیسی که انتظارات غیرواقع‌بینانه دارد، کارمندی که از اظهار نظر صادقانه وحشت دارد یا دوستی که وظایف خودش را بر گردن ما می‌اندازد. شناسایی بازخوردهای واقعی از میان انواع بازخوردها با نیت‌های متفاوت دشوار است.

روش‌های درخواست بازخورد انتقادی فراوان هستند اما روش‌های نشان دادن واکنش در مقابل بازخوردهای منفی بسیار اندک هستند. در ادامه به معرفی پنج اقدام مؤثر برای دریافت بازخورد انتقادی از زبان تاشا یوریچ می‌پردازیم که باعث می‌شوند در هنگام رودررویی با این نوع بازخوردها، روی باز و آرامش داشته باشیم و تنها به‌ دنبال دریافت دیدگاه‌ها و دارای نگاهی در جهت رشد باشیم؛ به این صورت می‌توان از صدمه خوردن اعتمادبه‌نفس و تصور فرد از خودش به‌دور ماند. تاشا یوریچ  روان‌شناس سازمانی، پژوهشگر، از نویسندگان مطرح نیویورک تایمز و دارای مدرک دکترا است.

۱. برای واکنش نشان دادن، عجله نداشته باشید

من در طول فعالیت ۱۵ ساله‌ام به‌عنوان روانشناس سازمانی و مربی اجرایی، تجربه‌ی هرگونه واکنش در برابر بازخورد انتقادی را داشته‌ام. برخی از به‌یادماندنی‌ترین واکنش‌ها شامل مشت زدن به دیوار، متهم کردن من به طرح این بازخورد و گریه‌ی غیرقابل کنترل به‌حدی که باعث تعیین مجدد زمانی برای مشاوره بودند. خوشبختانه در تمامی این موارد، پس از از بین رفتن احساسات اولیه بهبود زیادی حاصل شد.

نشان دادن تمام این بازخوردها، قابل‌ درک است. ویلیام سوان، روانشناس معروف با طبیعی بودن این جریان موافق است و می‌گوید:

زمانی‌که فردی بازخوردی دریافت می‌کند که با تصویر او از خود مغایر است، دچار سردرگمی و هرج‌و‌مرج روانی شدید می‌شود؛ چرا که احساس می‌کند موجودیت او در خطر است.

تیم من در همکاری روی کتاب جدید من به‌ نام Insight بر یک برنامه‌ی پژوهشی کار می‌کنند که شامل ده‌ها مصاحبه با افراد موفق در زمینه‌ی بهبود چشمگیر در خودآگاهی است. این شرکت‌کنندگان به‌طور منظم در جستجوی بازخوردهایی بودند که موجب بهبود کار آن‌ها شود؛ البته چندان به تجربه‌ی این موضوع علاقه‌مند نبودند. یکی از شرکت‌کنندگان، که مدیر اجرایی در یک سازمان غیر انتفاعی است می‌گوید: «معلوم است که من از شنیدن این‌که عالی نیستم، متنفرم!» این موضوع کمی به ما قوت قلب داد.

یک تکنیک دیگر، تأیید خویشتن است. چند دقیقه زمان گذاشتن برای یادآوری جنبه‌های باارزش دیگر هویت فردی، در کنار جنبه‌ای که در خطر است باعث می‌شود واکنش فیزیکی به تهدید کم شود و با روی بازتری به استقبال بازخورد انتقادی برویم. برای مثال اگر خود را به‌عنوان یک مدیر سختگیر و کنترل‌گر برای تیم خود معرفی کرده باشید، باید به خاطر بسپارید که شما همچنین نقش یک دوست حامی، عضو فداکار جامعه یا یک والد دوست‌داشتنی را نیز دارید. وقتی نگاه فرد گسترده‌تر و دقیق‌تر باشد، دیدگاه مورد نظر را نیز در جایگاه درست خود قرار می‌دهیم. تنها در این صورت است که می‌توانیم تصمیم بگیریم چه واکنشی باید داشته باشیم.

۲. اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنید

پذیرفتن این‌که مردم همیشه ما را آن‌گونه که خودمان می‌شناسیم، نمی‌بینند ساده نیست. زمانی، یک مراجع مربیگری به‌نام کیم داشتم؛ کیم، یک مدیر باهوش و متمرکز بود و زندگی‌اش به‌تازگی توسط یک گزارش زیر و رو شده بود. او در تمام طول کار خود با احساس عدم امنیت روبرو بود اما از چشم همکاران خود دارای روحیه‌ی متهاجم و متکبر در جلسات دیده می‌شد. کیم نمی‌توانست اشکالی در رفتار خود پیدا کند که موجب به‌وجود آمدن این تصور شده است. (یکی از اشکالات گزارش بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای این است که ممکن است سوال‌های بسیاری بدون جواب بمانند.)

تا زمانی‌که کاملا یک بازخورد را درک نکرده‌ایم، نمی‌توانیم روی آن کار کنیم. مخصوصا زمانی‌که بازخورد جدیدی می‌شنویم، بهتر است از چند منبع نظر صادقانه بخواهیم و از آن‌ها بپرسیم که آیا متوجه بروز چنین رفتاری شده‌اند یا خیر. این کار باعث می‌شود اطلاعات بیشتری از عملکرد خود برای ایجاد یک تأثیر به‌دست آوریم؛ همچنین از تصحیح بیش از حد دیگران بر اساس عقیده‌ی فردی جلوگیری می‌کند. همان‌گونه که مارکوس آئورلیوس، فیلسوف رومی می‌گوید: «تمام گفته‌های دیگران، تنها باورهای فردی آن‌ها هستند و نباید حقیقت برداشت شوند».

۳. یک اقدام نمادین انجام دهید

حتی اگر تغییر چشمگیری در یک رفتار اتفاق بیفتد، دلیل نمی‌شود که الزاما همه از آن مطلع شوند. مارشال گلداسمیت که مربی رهبری است، ضمن تأیید این موضوع می‌گوید: «تغییر تصور دیگران از رفتار ما بسیار مشکل‌تر از تغییر خود رفتار است. اگر انرژی خود را صرف بهبود بر اساس بازخورد از سمت همکاران کنیم اما آن‌ها متوجه تغییر نشوند، تنها دلسرد می‌شویم». در همین مورد، با چند مراجع مربی در مورد جنبه‌های مربوط به روابط عمومی در رفتارشان کار کردم. تنها کمی پس از دریافت گزارش بازخورد، یک اقدام آشکار و نمادین را انتخاب می‌کنیم تا نشان دهد این افراد تا چه میزان در مورد تغییر کردن جدیت دارند. یکی از این مراجعین، پاول بود؛ او بخش رادیولوژی یک مرکز پزشکی منطقه‌ای بزرگ را اداره می‌کرد. زمانی‌که با کارمندان او مصاحبه می‌کردم، احساس ناراحتی می‌کردند. آن‌ها به من اطلاع دادند که پاول توجه یا اهمیتی برای چالش‌های روزانه‌ی کارمندان قائل نیست و این موضوع برای آن‌ها بسیار ناامیدکننده و غیرقابل تحمل است. من با این مسئله در مصاحبه‌های مختلف درگیر بودم. چند هفته قبل از آن، زیردری درب ورودی به بخش رادیولوژی خراب شده بود. کارمندان مجبور بودند برای انتقال بیماران، به‌سختی درب را با فشار بدن خود باز کرده و پیش از این‌که درب بسته شود به‌سرعت برانکارد را به‌جلو هدایت کنند. آن‌ها برای کنار آمدن با این مشکل به‌سختی تلاش می‌کردند اما زیردری حتی چند هفته‌ی بعد هم تعمیر نشد. این مسئله‌ی نسبتا جزئی در بازخورد تیم پاول نسبت به او به‌وضوح به ضررش تمام شده بود.

۴. خودتان را در تنهایی فدا نکنید

دریافت بازخورد انتقادی می‌تواند یک نوع ورزش در انزوا محسوب شود؛ دلیل آن تنها به‌خاطر راحت نبودن پذیرفتنش نیست. یک پژوهش که توسط فرنسسکا جینو، پاول گرین و براد استاتس انجام شد، نشان می‌دهد که انسان تمایل دارد بازخورددهندگان منفی را پس از دریافت بازخوردشان نادیده بگیرد. خیلی ساده‌تر است که خودمان را به‌چشم فردی آسیب‌دیده در یک محیط کار پرنیرنگ تصور کنیم؛ اما جدا کردن خود از افراد صادق اشتباه بزرگی است. جینو و همکاران متوجه شدند که عملکرد این شرکت‌کنندگان طی یک سال بعد کاهش پیدا کرده است.

یافتن و حفظ کردن افرادی که حقیقت را به ما می‌گویند، بسیار با اهمیت است. مارشال گلداسمیت و هاوارد مورگان، تغییرات رفتاری ۱۱۰۰۰ رهبر را پس از گذراندن یک دوره توسعه‌ی رهبری تحت بررسی گرفتند. برخی از این افراد که گفتگوهای پیش‌رونده با همکاران را در پیش گرفتند، بهبود قابل ملاحظه‌ای کسب کردند؛ اما برای برخی که کمتر در این مکالمات شرکت می‌کردند، به‌ندرت پیشرفتی حاصل می‌شد. بازخورد انتقادی از این لحاظ می‌تواند دلیلی عالی برای بازنگری در روابط باشد؛ بزرگترین منتقدان ما با در پیش گرفتن روشی مناسب، می‌توانند بزرگترین قهرمان‌های ما باشند. زمانی‌که با همکاران مراجع مربیگری جدیدم به‌نام ریچل مصاحبه می‌کردم، متوجه شدم که آن‌ها باوجود مشغول بودن در بخش دیگر کاری، از عدم برقراری ارتباط ریچل ناراضی بودند. عقیده‌ی دو تن از روسای آن بخش در مسیر موفقیت ریچل تأثیرگذار بود و به‌همین دلیل سعی کرد تا پیش از همه در این مورد قدمی بردارد. ریچل از ارائه‌ی بازخورد دیگران تشکر کرد و از رفتار خود در ایجاد این مشکل صمیمانه عذرخواهی کرد؛ او پیشنهاد داد که همه در انتظارات خود برای ایجاد پیشرفت بازنگری کنند. ریچل همچنین متعهد شد که جلساتی ماهانه با آن‌ها، به‌هدف دریافت پیشنهادات در مورد نحوه‌ی مؤثرتر ظاهر شدن تشکیل دهد. چند ماه بعد، یک ایمیل از سمت آن افراد دریافت کرد که شامل ابراز تشکرهای فراوان از حس مسئولیت‌پذیری و شراکت ریچل در کار بود. همکاران ریچل پابه‌پای او در ایجاد تغییرات رفتاری، به تشویق او در زمان موفقیت می‌پرداختند و با خوب پیش نرفتن کارها و ارائه‌ی احساس تردیدشان، او را یاری می‌کردند.

۵. به یاد داشته باشید که تغییر، تنها یک انتخاب است

موفق‌ترین و جاه‌طلب‌ترین افراد بیشتر اعتقاد دارند که وقتی داشتن رفتاری، آن‌ها را از موفقیت دور نگاه می‌دارد نیاز به تغییر آن است. بهترین شیوه برای فائق آمدن به ضعف‌ها همیشه مشخص نیست. گاهی دریافت بازخورد می‌تواند نقاط ضعفی را مشخص کند که در وجود ما ریشه کرده‌اند. لوی، یک کارآفرین موفق و مثال واضحی از این موضوع است. او تقریبا در تمام طول فعالیت حرفه‌ای خود، خود را به‌عنوان یک رهبر مؤثر و دارای قدرت ارتباطی بالا تصور می‌کرده است؛ اما پس از یک فرآیند ۳۶۰ درجه‌ای متوجه می‌شود که تیم او چنین عقیده‌ای در موردش ندارند؛ در واقع رتبه‌دهی تیمش به عملکرد او همیشه بسیار پایین‌تر از تصور لوی بوده است و کمترین نمره را نیز برای قدرت توانایی ارتباطی او در نظر گرفته‌اند. به همین جهت، لوی یک فرآیند را شروع کرد تا بازخوردهای دریافتی را بهتر درک کند و به این نتیجه رسید که ممکن است هیچ‌زمانی مانند یک رهبر باشخصیت به‌ نظر دیگران نرسیده است؛ حتی اگر به‌شدت تلاش کرده تا این‌گونه به‌ نظر برسد.

کارمندان، خلاف تصور لوی به‌سرعت در مقام درک او برآمدند. حتی پس از مدتی شروع به شوخی کردن با اشتباهات ارتباطی او کردند. لوی، این موضوع را به نشانه‌ای برای همراهی کارمندان تعبیر کرد و پذیرفت که ممکن است رهبر بی‌نقصی نباشد. برخی اوقات، پذیرفتن نقص‌ها (نخست نزد خود و سپس نزد دیگران) بهترین واکنش به بازخورد انتقادی است و در کنار آن باید انتظاراتمان را در مورد نحوه‌ی رفتار کردن مشخص کنیم. زمانی‌که مواردی را کنار بگذاریم که قادر به تغییر آن‌ها نیستیم، انرژی درونی ما برای تمرکز کردن روی تغییر موارد تغییرپذیر آزاد می‌شود.