بهبود استانداردهای شرکت، وظیفه‌ای دائمی برای مدیران

شرکت‌ها علاوه بر دارا بودن استاندارد، باید با به چالش کشیدن روش و فرآیند کاری به بهبود کسب و کار خود کمک کنند.

شرکت‌های موفق مثل ماشین‌هایی هستند که به‌خوبی روغن‌کاری شده‌اند و برای انجام وظایف پیچیده در یک مقیاس مشخص ساخته‌شده‌اند. شرکت‌ها برای انجام‌وظیفه به فرآیندهای قابل تکرار و استانداردهای عملیاتی نیاز دارند. این فرآیندها دستیابی آنها به سطح مشخصی از کیفیت را تضمین می‌کنند.

بااین‌حال، صرفا داشتن استاندارد کافی نیست. شرکت‌های برجسته نه‌تنها دارای استاندارد هستند، بلکه همیشه در تلاش‌اند این استانداردها را به چالش گرفته و بهبود دهند.

شرکت‌هایی که فاقد استاندارد و فرآیند هستند، مرتکب اشتباهات جبران‌ناپذیری می‌شوند. بااین‌حال، نمی‌توان در این بازار متغیر از یک روش یکنواخت استفاده کرد. به‌مرورزمان، فرآیندهای موجود تأثیر خود را از دست می‌دهند و منجر به رکود و توقف می‌شوند. معمولا این شرکت‌ها در توجیه کار خود می‌گویند: «ما همیشه از همین روش استفاده کرده‌ایم.»

اگر کارکنان یک شرکت از جملات مشابه جمله‌ی فوق استفاده کنند، خیلی زود به دردسر خواهند افتاد. البته کارمندان مقصر اصلی نیستند. ذهنیت سؤال و اصلاح به‌واسطه‌ی فرهنگ شرکت شکل می‌گیرد و این ذهنیت محصول رهبری خوب است. بنابراین چگونه می‌توان ذهنیت سؤال و اصلاحات را به‌گونه‌ای توسعه داد که هم بتواند استانداردهای بالا را تضمین کند و درعین‌حال به بهبود آن‌ها کمک کند؟

قدم اول: ارزش قائل شدن و در نظر گرفتن پاداش برای نوآوری

دلیل وجود استاندارد را خیلی واضح به کارکنان نشان دهید. برای مثال، نشان دهید استانداردها به آسان‌تر شدن کارها کمک کرده و خطاهای سهوی را کاهش می‌دهند. در این مرحله باید زمینه‌ی یک فرهنگ امن را برای به چالش‌گرفتن استانداردها فراهم کنید.

ری دالیو در کتاب خود با عنوان «اصول»، موفقیت شرکت Bridgewater Associates را مدیون ایده‌ی شایسته‌سالاری آن‌ها می‌داند، شایسته‌سالاری یک نوع شیوه‌ی اداره‌ی داخلی است که به ایده‌های برجسته پاداش می‌دهد، کنجکاوی را تشویق می‌کند و بله‌قربان‌گویی را نفی می‌کند.

دالیو به دلیل ارزشی که برای نوآوری قائل است بر این نوع نظارت پافشاری می‌کند. به عقیده‌ی او شرکت‌هایی که از بیرون نوآوری جذب می‌کنند، به نوآوری‌های بیشتری دسترس دارند؛ در مقابل در شرکت‌هایی که این سیاست را الگو قرار نمی‌دهند، مدیران اجرایی تنها افرادی هستند که ایده‌های جدید را مطرح می‌کنند. برای مثال امروزه BridgeWater Associates بزرگ‌ترین صندوق پوشش ریسک در سطح جهان است و مدل نوآوری آن توسط رهبرهای جدید اپل و الفابت تکرار شده است.

کنجکاو

استخدام افرادی با ذهن کنجکاو

نوآوری به‌سادگی به دست نمی‌آید و به‌ندرت می‌توان آن را صرفا محصول نبوغ دانست. بلکه اغلب اوقات محصول گفت‌وگو و تعامل مشترک است. درنتیجه باید افرادی استخدام شوند که تمایل به مشارکت در گفت‌وگوها داشته باشند و به دنبال طرح سؤال و اصلاح استانداردهای موجود باشند. استخدام افراد کنجکاو تضمین می‌کند که تعهد نسبت به نوآوری پایدار در DNA شرکت تعبیه شود. همین مسئله برای مناظره و بحث سالم هم صدق می‌کند.

برای مثال شرکت Acceleration Partners همیشه کنجکاوی افراد در طول فرآیند استخدام را به‌عنوان یک نکته‌ی کلیدی در نظر می‌گیرد. همیشه بیان نظر مخالف به شکلی محترمانه خوشایند است. پس تا زمانی که تمام افراد تیم همسو با هدف نهایی رفتار کنند، نتیجه‌ی خوبی به دست خواهد آمد و بحث و مناظره‌ی افراد با یکدیگر می‌تواند زمینه و جرقه‌ای برای ایده‌های جدید و بهتر باشد.

از خود راضی نشوید

ارائه‌ی نتایج قابل پیش‌بینی برای شرکت‌ها بسیار حائز اهمیت است. همین قابلیت پیش‌بینی مبنایی برای تعریف برند و اعتماد مشتریان و مصرف‌کنندگان فراهم می‌کنند. اما نباید اجازه داد که این سازوکار به از خودراضی بودن و خودمحوری تبدیل شود. خودمحوری نوآوری را از بین برده و منجر به رکود می‌شود.

در واقع می‌توان زیرساخت ذهن را به یک نرم‌افزار تشبیه کرد، زیرا مثل یک نرم‌افزار رفتار سازگاری دارد و مرتب نیاز به ارتقا دارد؛ اما نکته‌ی کلیدی ارتقا این است که همه باید در یک سطح ارتقا داده شوند نه این که به اجرای نسخه‌های مختلف نرم‌افزار در بخش‌های مختلف بپردازند. در نتیجه بر اساس این مثال همه با هم می‌توانید از نسخه‌ی ۱.۰ به نسخه‌ی ۱.۱ ارتقا پیدا کنید. برای مثال در یک شرکت افراد متعهد هستند که هنگام تکمیل گزارش‌ها دقیق عمل کنند، اما این فرآیند نیاز به زمان دارد. و بر اساس نتایج به دست آمده، تمام مشتری‌ها گزارش نمی‌خواهند. پس بهتر است به جای سفارشی‌ساختن گزارش‌ها، به یک تغییر سراسری و کلی فکر کنید.

پیشرفت شخصی

خودمحوری نوآوری را از بین برده و منجر به رکود می‌شود

برای مثال می‌توان چند مرحله‌ی را برای ارزیابی نیازهای مشخص هر مشتری در نظر گرفته و سه نوع مشخص از گزارش‌ها را ارائه داد. به این صورت مدیران حساب، به سطوح متفاوتی از گزارش دست پیدا می‌کنند که می‌توانند بسته به نوع مشتری به انتخاب آن بپردازند. با این حال، این گزارش‌ها یکپارچه هستند و می‌توان آن‌ها را به صورت همزمان ارتقا داد، به این صورت می‌توان تأثیر آن‌ها را هم بررسی کرد و در نتیجه همه می‌توانند از نوآوری سود ببرند.

پس اگر به دنبال موفقیت شرکت هستید، باید انواع تطبیق‌ها را انجام دهید و تضمین کنید همه (نه صرفا تعدادی محدود) از نوآوری سود می‌برند. لازم است هر شخصی این سؤال‌ها را خود بپرسد: چرا این کار را انجام می‌دهیم؟ این کار چه سودی برای مشتری یا مصرف‌کننده خواهد داشت؟ چطور می‌توانیم این کار را به روشی بهتر انجام دهیم؟

اگر شرکت خود را به گونه‌ای سازماندهی کرده‌اید که این نوع تفکر و ذهنیت در آن تشویق، تقویت و حتی ساماندهی شود می‌توانید تضمین کنید که فرآیندهای اصلی شرکت هرگز منسوخ نخواهند شد، چرا که تاریخ پر از شرکت‌هایی است که به خاطر نداشتن خروجی قابل پیش‌بینی یا نتیجه‌ای که همه به دنبال آن نبودند، شکست خوردند.

منبع forbes

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده