«حال کار» و روایت تابآوری در دوران پساجنگ: از چابکی در بحران تا هوشمندسازی زیرساختها برای آینده
در روزهایی که پویایی و بقای کسبوکارها در ایران در دوران پساجنگ با چالشهای بیسابقهای روبهروست، رویداد «حال کار» در مسیر پیش رو با محوریت روایتهایی از کار سخت در روزگار تعلیق، صبح امروز با حمایت مجموعههایی همچون چارگون و آوات و داریک در سالن خیریه رعد برگزار شد.
چابکی در لحظه آخر: درس اول از تابآوری
مژده باقری، مدیر روابط عمومی چارگون، با اشاره به فلسفه برگزاری این رویداد، تأکید کرد که ایده تابآوری در طول زمان تکامل یافته و از دیدگاه سنتی قدیمی حالا در دوران پس از جنگ، به مفهوم «چابکی و سرعت عمل در مواجهه با بحرانها» رسیده است.
او در روایتی شخصی از فرایند برگزاری، به از دست دادن یکی از سخنرانان در دقیقه نود به دلیل مشکلات پزشکی اشاره کرد و این اتفاق را مصداق بارز یک مدیریت بحران موفق دانست: «ما بهسرعت استاد دیگری را جایگزین کردیم. این چابکی و توانایی واکنش سریع، دقیقاً همان چیزی است که باید در ذات هر کسبوکار وجود داشته باشد.»
راهبری در ابهام: قطبنمای بقا در بحرانهای زنجیرهای
بهاره گوهرین، بنیانگذار مدرسه کوچینگ ویز خاورمیانه، در تحلیل خود، شرایط فعلی زندگی در دنیا را یک بحران دائمی توصیف کرد. او برخلاف مدلهای سنتی که بحران را یک رخداد با نقطه آغاز و پایان مشخص میدانند، به همافزایی و همزمانی بحرانهای متعدد در ایران و جهان اشاره کرد:
بحران آب، بحران برق، تحریمها، نوسانات نرخ ارز و... همه اینها بهصورت همزمان پیش روی کسبوکارهای کشور قرار دارند و بسیاری از نقشههای استراتژیک را زیر سوال میبرند.- بهاره گوهرین، بنیانگذار مدرسه کوچینگ ویز خاورمیانه
گوهرین با تأکید بر این که این وضعیت فقط مختص ایران نیست و در سراسر جهان نیز رخ داده است، سه بُعد برای «قطبنمای راهبری» مدیران در این شرایط پیشنهاد داد:
- خلق شفافیت: او به جای تدوین برنامههای بلندمدت، استراتژی «افق ۶ هفتهای» را مطرح کرد و گفت: «باید ماموریت شماره یک سازمان را برای ۶ هفته آینده تعریف کنیم و با تمرکز کامل روی آن کار کنیم.»
- بازتعریف کنترل: گوهرین مدیران را به تمرکز بر «حوزه کنترل» خود تشویق کرد و گفت: «باید مسائل قابل کنترل مثل یافتن مشتری جدید یا بهبود خدمات را از مسائل غیرقابل کنترل مانند نرخ ارز جدا کنیم. مدیران تابآور، ذهنیت خود را در این زمینه تغییر دادهاند.»
- تعامل انسانی: او بر اهمیت «صمیمیت و هوش جمعی» در تیمها تأکید کرد و افزود که تیمها باید بتوانند بدون نقاب با یکدیگر صحبت کنند.
فناوری: ابزار حیاتی برای دورکاری و تابآوری سازمانی
مهین محمدی، مدیرعامل راهکارهای نوین چارگون و مدیرعامل آوات، با بیان تجربههای شخصی خود در دوران بحران جنگ ۱۲ روزه، به نقش ابزاری فناوری در تابآوری پرداخت. او با اشاره به دورکاریهای اجباری در دوران جنگ ایران و اسراییل تأکید کرد که در نبود زیرساختهای مناسب، بسیاری از سازمانها به جای دورکاری، عملاً در تعطیلی کامل به سر میبردند.
محمدی، سرمایهگذاری در فناوری و زیرساختها را بهعنوان یک راهکار اساسی برای افزایش تابآوری سازمانها معرفی کرد و از مقالات شرکت دیلویت (یکی از معتبرترین شرکتهای مشاوره کسبوکار جهان) بهعنوان شاهدی برای این توصیه یاد کرد.
مدیرعامل راهکارهای نوین چارگون با اشاره به دو رکن اصلی زیرساختهای فناورانه (ابزارهای تعاملی و زیرساختی)، به افزایش چشمگیر استفاده از پلتفرم آوات در دوران بحران ۱۲ روزه اخیر ایران اشاره کرد و گفت:
ما کمپین همدلی راهاندازی کردیم و به شرکتها اجازه دادیم از سیستم آوات برای مدیریت دورکاری استفاده کنند. این تجربه نشان داد سازمانها چقدر به این زیرساختها نیاز دارند.- مهین محمدی، مدیرعامل راهکارهای نوین چارگون و مدیرعامل آوات
روانشناسی بحران و لزوم موضعگیری درست
ناهید بوداغی، تسهیلگر مهارتهای راهبری، بحران را یک وضعیت اضطراری و غیرمنتظره دانست که باعث قفل شدن بخشهای تفکر منطقی در مغز و سازمان میشود. او با تأکید بر این که در این شرایط، واکنشهای «جنگ، گریز یا فریز» غالب میشود، راهکار اصلی را «پذیرش تعارض و گفتگو» برای دستیابی به یک راهحل جمعی دانست.
او باور دارد سازمانها نیز به مثابه انسان هستند و در دوران بحران شاید نتوانند تصمیمهای درست و دقیق بگیرند و باید بتوانند با کنترل کردن شرایط، از این بحرانها رد بشوند چرا که به باور او ایرانیان بیش از ۴۰ سال است در بحران زندگی میکنند و با این موضوع عادت کردهاند: «هیچ چیز نشدنی نیست.»
حمیدرضا نیکدل، مدیر ارشد اجرایی ارتباطات کوبل دارو، به بحث رویداد حال کار از جنبه ارتباطات استراتژیک در دوران بحران پرداخت. او با تأکید بر این که هر برند مانند یک انسان دارای پرسونا، ارزشها و موضعگیریهای ثابتی است، گفت که در دوران بحران باید موضعگیری درست در برابر ذینفعان اصلی سازمان اتخاذ کرد.
نیکدل این ذینفعان را به ترتیب اولویت، همکاران، رسانهها، مشتریان و… دانست و به تفصیل آنها را بررسی کرد:
- موضعگیری در برابر همکاران: نیکدل تأکید کرد که اولویت اول هر سازمان در بحران باید «امنیت و سلامت جانی و روحی همکاران» باشد. او به شایعهسازترین موضوع در شرایط بحران، یعنی «تعدیل نیرو»، اشاره کرد و گفت: «چه قصد تعدیل داشته باشید و چه نداشته باشید، باید موضع شفاف خود را اعلام کنید. پیام داخلی شما، یک پیام خارجی است که هنوز با یک توییت دیده نشده است!» او تأکید کرد که این شفافیت باعث ایجاد اعتماد میشود و از انتشار شایعات جلوگیری میکند.
- موضعگیری در برابر کاربران و مشتریان: نیکدل دومین اولویت را برقراری «تعهد به ذینفعان» دانست و گفت: «باید به مشتریان اطمینان دهیم که خدمات ما مانند گذشته ادامه خواهد داشت.»
نشست پنل: از خود بودن در بحران تا ورود نسل Z به میدان عمل
پس از سخنرانیهای تحلیلی، پنلی با حضور فرزاد رحمانی، مدیرعامل شرکت چارگون؛ پانتهآ دیداری، همبنیانگذار و مدیرعامل داستان؛ حامد وزیری، همبنیانگذار و قائممقام مدیرعامل شرکت داریک و زهرا عمرانی همبنیانگذار و مدیرعامل شرکت کاریار برگزار شد که بهصورت عملی به تجربیات مدیریت بحران در کسبوکارهای ایرانی پرداختند.
فرزاد رحمانی، مدیرعامل چارگون، با تأکید بر اهمیت اصالت در رهبری گفت: «در مواجهه با چالشها، باید شفافیت و صراحت داشت و مسئولیتپذیری در قبال جامعه بزرگ مشتریان و ذینفعان را پذیرفت.»
او با اشاره به تجربه چارگون در دوران بحرانهای اخیر، گفت که مجموعه آنها تقریباً صد درصد دورکار شد و این تجربه به آنها آموخت که چگونه در این شرایط زندگی و مشتریان خود را همراهی کنند، نه این که کار را تعطیل کنند. «ما نمیتوانیم تمام بحرانها را پیشبینی کنیم، اما هر بحران میتواند ما را برای بحران بعدی آمادهتر کند.»
زهرا عمرانی، پناه بردن به کار را راهی برای مدیریت استرس شخصی در بحرانها دانست و گفت: «برای شخص من، مدیریت استرس اینگونه است که خودم را در کار غرق کنم.» عمرانی تأکید کرد که در چنین شرایطی، مسئله امید یا ناامیدی نیست، بلکه «انجام کاری است که میتوانیم انجام دهیم.»
حامد وزیری با رویکردی متفاوت، بر لزوم مشارکت نسل Z در حل بحرانها تأکید کرد. وزیری گفت: «نسل Z برخلاف تصور ما بسیار مسئولیتپذیر است، به شرطی که مسئولیت را برایشان شفاف کنیم.»
او افزود که نباید این نسل را در میانه بحران رها کرد، بلکه باید با اعلام آسیبپذیری و کمک گرفتن از همه نیروها، آنها را در کنار شرکت نگه داشت. وزیری به تجربه شرکت داریک در دوران بحرانهای اخیر اشاره کرد و گفت: «ما در دوران جنگ برنامهمان این بود که تا جایی که میتوانیم کارمان را پیش ببریم و حتی در فشار، کار را رها نکردیم و حتی شمش طلا به مشتریان تحویل دادیم.»
پانتهآ دیداری، همبنیانگذار و مدیرعامل داستان، مزیت یک شرکت کوچک در بحران را امکان گفتگوی مستقیم با هر کارمند دانست. او بحرانهای اخیر را نه یک "جنگ جدید"، بلکه ادامه جنگ اقتصادی سالهای پیش دانست.
دیداری از اقدامات شرکتش برای تابآوری در برابر تورم صحبت کرد، از جمله خرید تمام تجهیزات تولید و توقف برونسپاری. او توضیح داد که شرکتهای کوچک به دلیل انعطافپذیری بیشتر، در شرایط بحران نوآوری بیشتری از خود نشان میدهند و داستان پس از بحرانهای اخیر، با اضافه کردن فروش تلفنی، انعطاف خود را افزایش داد تا بتواند به مسیر خود ادامه دهد.
فرجام سخن: تابآوری، از مفاهیم تا عملکردهای حیاتی
رویداد حال کار تحلیلی جامع از وضعیت کسبوکارهای ایرانی در روزگار کنونی بود. سخنرانان با نگاهی جهانشمول و با تکیه بر تجارب بومی، به مدیران و کارآفرینان نشان دادند که تابآوری یک واژه نیست، بلکه مجموعهای از اقدامات عملی، از خلق شفافیت و بازتعریف کنترل تا سرمایهگذاری در زیرساختهای فناوری و موضعگیریهای صحیح ارتباطی است.
کارشناسان باور دارند در شرایط فعلی، تنها کسبوکارهایی میتوانند به مسیر خود ادامه دهند که نه از بحران بگریزند، بلکه با ابزارهای نوین، در دل آن به کار و رشد خود ادامه دهند.