از اسنپ و تپسی تا تارا و دیجی‌پی؛ همکاری پلتفرم‌ها با صنعت غذا به سود کدام طرف تمام می‌شود؟

چند سالی است که صنعت غذا و حوزه هورکا بیش از بسیاری از بخش‌های دیگر اقتصاد، زیر موج تحول دیجیتال قرار گرفته. این تحول از جایی ساده شروع شد: اینستاگرام. بسیاری از رستوران‌ها، کافه‌ها و حتی کارگاه‌های کوچک خانگی برای اولین‌بار توانستند بدون هزینه‌های سنگین تبلیغاتی، مستقیم با مشتری حرف بزنند.

تجربه خود ما در حلوالند هم از همین نقطه آغاز شد. اینستاگرام در ابتدای مسیر، بازوی اصلی معرفی محصولات، شکل‌گیری ارتباط با مخاطب و توسعه بازار ما بود. این بستر به کسب‌وکاری که از یک فعالیت کوچک خانگی شروع کرده بود، امکان داد بدون برخورداری از زیرساخت تبلیغاتی گسترده، محصولاتش را به مخاطبان بیشتری معرفی کند و به‌تدریج بازار خود را توسعه دهد.

امروز اما داستان خیلی پیچیده‌تر شده. سفارش آنلاین، لجستیک، پرداخت اعتباری و بازاریابی داده‌محور، دیگر حاشیه نیستند؛ بخشی از اصل بازی‌اند.

حقیقت این است که داشتن محصول خوب و مکان مناسب، دیگر کافی نیست. دسترسی به مخاطب، سرعت تحویل، شیوه پرداخت و تجربه بعد از خرید، به‌اندازه خود کیفیت در رقابت تعیین‌کننده‌اند. پلتفرم‌هایی مثل اسنپ‌فود، تپسی‌فود، تارا، دیجی‌پی و اسنپ‌پی در این میان نقش پررنگی پیدا کرده‌اند. اما سوال اصلی که مدام ذهنم را درگیر می‌کند این است: این پلتفرم‌ها واقعاً چقدر به رشد برندهای غذایی کمک می‌کنند و در مقابل، برندهای غذایی چه ارزشی برای آن‌ها می‌آفرینند؟

نخستین موج جدی را باید در شبکه‌های اجتماعی جست‌وجو کرد. اینستاگرام برای بسیاری از کسب‌وکارهای غذایی، اولین ویترین واقعی شد. هزینه ورود به بازار پایین آمد و فرصت‌های تازه‌ای شکل گرفت. تجربه حلوالند نیز نشان داد که یک برند می‌تواند با استفاده از این بستر، از مرحله معرفی محصول فراتر برود و به‌تدریج برای خود هویت و جامعه‌ای از مخاطبان بسازد.

اما شبکه اجتماعی به‌تنهایی زیرساخت کامل تجاری نیست. نشان‌ دادن محصول و ایجاد تقاضا، هنوز به معنای مدیریت سفارش، پرداخت، ارسال و خدمات پس از فروش نیست.

اینجا بود که پلتفرم‌های سفارش آنلاین وارد میدان شدند. آن‌ها نه‌تنها مشتری را به رستوران وصل کردند، بلکه دسترسی به بازار بزرگ‌تری از مشتریان و ناوگان توزیع را هم فراهم آوردند. مقیاس کارشان به‌خوبی نشان می‌دهد چرا چنین ظرفیتی برای یک کسب‌وکار منفرد به‌سختی قابل ایجاد است. طبق گزارش عملکرد گروه اسنپ در سال ۱۴۰۴، اسنپ‌فود در ۲۶۲ شهر فعال بوده و بیش از ۳۷ میلیون و ۷۰۰ هزار حساب کاربری ثبت‌شده داشته است. چنین عددی به‌تنهایی ساخته نمی‌شود.

با این حال، حضور در چنین پلتفرمی به‌صورت خودکار به معنای رشد پایدار برند نیست. اینجا دقیقاً نقطه شروع بحث اصلی است.

پاسخ این سوال، انتخاب یکی از دو طرف نیست. هر کدام دارایی متفاوتی به این رابطه می‌آورند. برند غذایی محصول، کیفیت، هویت و وفاداری مشتری را می‌سازد. پلتفرم هم زیرساخت فناوری، دسترسی به مشتری، لجستیک و داده‌های رفتاری را فراهم می‌کند. بدون عرضه‌کننده معتبر، پلتفرم چیزی برای ارائه ندارد و بدون دسترسی موثر به بازار، برند بخشی از ظرفیت فروش خود را از دست می‌دهد.

به نظر من ارزش واقعی همکاری زمانی شکل می‌گیرد که هر دو طرف از ظرفیت یکدیگر برای افزایش تقاضای واقعی استفاده کنند؛ نه اینکه صرفاً یکی قدرت چانه‌زنی بیشتری داشته باشد. این تعادل، هنوز در بسیاری از موارد برقرار نشده است.

یکی از چالش‌هایی که نمی‌توان نادیده گرفت، تمرکز بازار و خطر ایجاد انحصار است. پلتفرمی که تعداد زیادی کاربر و رستوران را در اختیار دارد، از مزیت شبکه‌ای قدرتمندی برخوردار می‌شود. این چرخه می‌تواند رشد سریعی ایجاد کند، اما در صورت نبود رقابت موثر، ممکن است قدرت تصمیم‌گیری را به‌تدریج از سایر اعضای اکوسیستم بگیرد.

نمونه ملموس این چالش در ایران، قراردادهای ویژه اسنپ‌فود با برخی رستوران‌ها بود. شورای رقابت در رأی شماره ۷۴۰ مورخ ۱۶ اردیبهشت ۱۴۰۴، در پی شکایت تپسی و زودکس، برخی شروط این قراردادها را رویه ضدرقابتی تشخیص داد و دستور توقف آن‌ها را صادر کرد.

یکی از ظرفیت‌هایی که هنوز جای کار زیادی دارد، اتصال پلتفرم‌های مالی و اعتباری به کسب‌وکارهای غذایی است. تارا، دیجی‌پی و اسنپ‌پی با ارائه خدمات اعتباری می‌توانند به گسترش تقاضا کمک کنند. همکاری تپسی‌فود و تارا برای فراهم‌کردن امکان پرداخت اعتباری سفارش غذا، نمونه‌ای از این هم‌افزایی است.

این مدل فراتر از یک روش پرداخت جدید است. اگر درست طراحی شود، می‌تواند بازار تازه‌ای بسازد. تصور کنید سازمانی بخشی از مزایای کارکنان را در قالب اعتبار خرید غذا تعریف کند. در این حالت پلتفرم مالی توزیع‌کننده اعتبار می‌شود، پلتفرم سفارش غذا زیرساخت دسترسی را فراهم می‌کند و برند غذایی تأمین‌کننده تجربه مصرف خواهد بود. این همکاری سه‌جانبه می‌تواند برای هر سه طرف ارزش واقعی ایجاد کند.

البته اینجا باید محتاط بود. اعتبار خرید زمانی به توسعه پایدار کمک می‌کند که هزینه تأمین اعتبار، زمان تسویه و ریسک نکول روشن باشد. تبدیل مصرف روزمره به بدهی بدون توجه به قدرت بازپرداخت خانوارها، راهبرد سالمی نیست. به همین دلیل معتقدم اعتبار سازمانی و رفاهی در بسیاری از موارد می‌تواند مدل مناسب‌تری باشد.

شاید مهم‌ترین آزمون عملکرد پلتفرم‌ها، شرایطی باشد که بازار با بحران روبه‌رو می‌شود. در جریان جنگ ۳۹ روزه اخیر، تراکنش‌های اسنپ‌فود حدود ۴۰ تا ۶۰ درصد کاهش یافت. اختلال اینترنت، مشکلات موقعیت‌یابی و محدودیت فعالیت ناوگان ارسال، چالش‌های جدی ایجاد کرد. در مقابل، اقداماتی مثل بهبود سیستم‌های موقعیت‌یابی و افزایش دستمزد شبکه ارسال بدون افزایش هزینه برای مشتریان انجام شد.

همین مسأله در قطعی‌های اینترنت به شکل دیگری دیده می‌شود. بررسی فکت‌نامه روی بیش از یک میلیون پست از کسب‌وکارهای محلی اینستاگرامی نشان می‌دهد میزان تعامل در سال‌های اخیر به‌طور محسوسی کاهش یافته است. این آمار به‌خوبی یادآوری می‌کند که وابستگی اقتصادی به یک بستر دیجیتال تا چه اندازه می‌تواند آسیب‌پذیری ایجاد کند.

اینجا باید پرسید: آیا پلتفرم‌های ایرانی برای ادامه فعالیت در شرایط اختلال، زیرساخت‌های جایگزین کافی دارند؟ تاب‌آوری دیجیتال فقط به معنای روشن‌ماندن اپلیکیشن نیست؛ شامل امکان ثبت سفارش، پرداخت، مدیریت ناوگان و پاسخ‌گویی به مشتریان هم می‌شود.

مقایسه پلتفرم‌های ایرانی با نمونه‌های بین المللی نباید صرفاً به ظاهر اپلیکیشن محدود شود. در بازارهای پیشرفته، پلتفرم‌ها به‌تدریج از یک واسطه سفارش، به بخشی از زیرساخت مدیریت کسب‌وکار رستوران تبدیل شده‌اند. در ایران هم گام‌های مهمی برداشته شده، اما ظرفیت همکاری‌های عمیق‌تر هنوز وجود دارد؛ به‌ویژه اتصال سامانه‌های فروش رستوران‌ها به پلتفرم‌ها و یکپارچه‌سازی داده‌ها.

از سوی دیگر، باید به تغییر رفتار مصرف‌کننده هم توجه کرد. امروز تجربه خرید و مصرف، دیگر الزاماً در یک کانال مشخص اتفاق نمی‌افتد. مشتری ممکن است محصولی را در شبکه اجتماعی ببیند، به‌صورت آنلاین سفارش دهد و برای تحویل یا مصرف حضوری به شعبه مراجعه کند. ممکن است به یک کافه یا رستوران برود، سفارش خود را حضوری ثبت کند اما پرداخت را از طریق یک پلتفرم آنلاین انجام دهد. حتی ممکن است ابتدا به شکل حضوری با یک برند آشنا شود و در خریدهای بعدی، سفارش خود را آنلاین ثبت کند.

این الگوی ترکیبی نشان می‌دهد که مرز میان فروش آنلاین و حضوری، به‌تدریج کم‌رنگ‌تر شده است. مشتری امروز بیش از آنکه به یک مسیر خرید ثابت وفادار باشد، به دنبال تجربه‌ای ساده، منعطف و قابل اعتماد است. در تجربه توسعه حلوالند نیز شبکه اجتماعی، فروش آنلاین و شعب فیزیکی هرکدام بخشی از مسیر ارتباط با مشتری را شکل داده‌اند؛ مسیری که موفقیت آن به هماهنگی میان همه این نقاط تماس وابسته است.

اگر پلتفرمی به‌گونه‌ای عمل کند که برای حفظ مشتری یا توسعه خدمات خود، عملاً از برند عبور کند و هویت، ارتباط و اختیار تجاری آن را نادیده بگیرد، فقط یک رابطه قراردادی را تغییر نداده است؛ بلکه نظم شکل‌گرفته در اکوسیستم را مختل می‌کند. چنین رویکردی می‌تواند اعتماد و امنیت اقتصادی صاحبان کسب‌وکارهایی را که برای توسعه بازار خود به این پلتفرم‌ها تکیه کرده‌اند، زیر سؤال ببرد.

به باور من، نقطه بهره‌وری واقعی جایی است که پلتفرم نه در برابر برند، بلکه در کنار و پشتیبان آن قرار بگیرد؛ جایی که موفقیت پلتفرم به رشد برند وابسته باشد و رشد برند نیز از زیرساخت پلتفرم بهره ببرد. آینده صنعت غذا در رقابت میان برندها و پلتفرم‌ها خلاصه نمی‌شود؛ در شکل‌گیری رابطه‌ای متوازن، شفاف و بلندمدت میان آن‌ها رقم خواهد خورد.