بیوگرافی ساتیا نادلا؛ مردی که با «همدلی» مایکروسافت را نجات داد

زمانی‌ که ساتیا نادلا به مدیرعاملی مایکروسافت منصوب شد، این شرکت روزهای روشن در اوج بودن را از یاد برده بود و کارشناسان اقتصادی بازارهای بورس، سقوط شرکت را در آینده‌ای نزدیک پیش‌بینی می‌کردند. استیو بالمر به‌عنوان آخرین راهکار نجات شرکت، از مقام خود کناره‌گیری کرده بود و همه‌ی شواهد نشان از پایان راه ردموندی‌ها داشت:

ویندوز ۸ فاجعه‌ای غیرقابل‌تصور بود، در پشت‌صحنه‌ی شرکت کارمندان برای اثبات برتری خود با دیگران رقابت می‌کردند و بدتر از همه، مصرف‌کنندگان و توسعه‌دهندگان اعتمادشان را به مایکروسافت از دست‌ داده بودند. مایکروسافت با از دست‌دادن بازار موبایل و شبکه‌های اجتماعی، عملاً درحال ناپدیدشدن بود.

۱۲ سال بعد، مایکروسافت حالا تحت رهبری و مدیریت نادلا، برای حفظ عنوان یکی از باارزش‌ترین شرکت‌های جهان با انویدیا، اپل و آلفابت رقابت می‌کند. مدیرعامل ۵۹ ساله‌ی شرکت، با عبور از بحران «وابستگی به ویندوز»، بخش مهمی از بازار زیرساخت‌های ابری، محصولات نرم‌افزاری و سخت‌افزاری و بازی‌های ویدیویی را در اختیار گرفته و قوی‌ترین مدل‌های هوش مصنوعی را به محصولات مختلف خود آورده است.

آژور که روزی یکی از پروژه‌های پرریسک مایکروسافت محسوب می‌شد، در سال مالی ۲۰۲۶ برای نخستین‌بار از مرز ۱۰۰ میلیارد دلار درآمد سالانه عبور کرد و حالا زیرساخت اصلی جاه‌طلبی‌های هوش مصنوعی شرکت به‌شمار می‌رود.

حالا مایکروسافت علاوه بر مشارکت و سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌های برتر هوش مصنوعی، مدل‌های اختصاصی خودش را نیز توسعه می‌دهد و نادلا می‌کوشد با این فسلفه‌ که هوش‌ مصنوعی باید ابزاری برای توانمندسازی بشریت باشد، نگرانی مردم را از آینده‌ی مبهم این فناوری‌ آسوده کند.

در ادامه با ما همراه باشید تا زندگی‌نامه‌ی سومین مدیرعامل مایکروسافت را با هم مرور کنیم.

ساتیا نادلا (Satya Nadella) ۱۹ آگوست سال ۱۹۶۷ در خانواده‌ای با سطح متوسط اقتصادی، در شهر حیدرآباد هند متولد شد. پدر او بوکارام نادلا، اقتصاددان مارکسیست و افسر اداره‌ی خدمات شهری بود و مادرش پرابهاواتی پیش از متولد شدن دومین فرزند خود زبان سانسکریت تدریس می‌کرد.

والدین ساتیا تقریباً در هیچ زمینه‌ای با هم اتفاق‌نظر نداشتند. ساتیا می‌گوید این موضوع به او فضای لازم را داد تا به انسانی با افکار مستقل تبدیل شود و علایق واقعی خودش را دنبال کند.

در دهه‌ی هفتاد و هشتاد میلادی، زندگی در خانواده‌ی سطح متوسط هند به معنی چالش‌های فراوانی بود که شاید کمتر کسی از جوانان امروزی، تصوری از آن داشته باشد. در کنار این چالش‌ها ساتیا هم علاقه‌ای به مدرسه‌ و درس‌خواندن نداشت و ترجیح می‌داد وقتش را به بازی محبوب مردم هند، یعنی کریکت بگذراند.

او این موضوع را انکار نمی‌کند و در یادآوری خاطرات کودکی خود می‌گوید:

خوب به یاد دارم که پدرم با نگاه‌کردن به نمرات من شگفت‌زده شد، نه به این دلیل که نتایج درخشانی را مشاهده می‌کرد، بلکه متعجب بود که چقدر دانش‌آموز بدی بودم! بعد به من گفت که «مشکلی نیست. درس‌خواندن شبیه دو ماراتن است و تو موفق خواهی شد.» مادرم فقط به من نگاه کرد و پرسید: «همین را می‌خواستی؟»

ساتیا دوره‌ی دبستان و دبیرستان خود را در مدرسه‌ی عمومی بگومپت حیدرآباد گذراند و تمام این مدت آرزو داشت بازیکن حرفه‌ای کریکت شود. آنچه به‌تدریج در طول دوره‌ی دبیرستان نظر او را از ورزش منحرف کرد، فناوری‌های آمریکایی بود.

او بعدها گفت به‌خوبی اولین‌باری را که با یک کامپیوتر کار کرده به‌خاطر می‌آورد: «من شیفته‌ی انعطاف‌پذیری نرم‌افزارها شده بودم. ببینید، من از آدم‌هایی نیستم که بگویم با دیدن کامپیوتر ناگهان آینده‌ی خودم را دیدم؛ ولی مجذوب شده بودم و این حس در من باقی ماند.»

نادلا برای مهاجرت به آمریکا از دو شانس بزرگ برخوردار بود: اول اینکه دو سال پیش از تولد او قانون محدودیت پذیرش هزار مهاجر هندی در سال لغو شده بود و دوم، پس از استقلال هند مؤسسات آموزشی این کشور سرمایه‌گذاری عظیمی در بخش مهندسی کرده بودند.

ازآنجاکه دانشگاه فناوری منگلور در مقطع ارشد نیز رشته‌ی علوم کامپیوتر نداشت، نادلا موفق شد رؤیای خود را در آمریکا دنبال کند. بدین ترتیب ساتیا نادلا برای ادامه‌ی تحصیلات عالی در رشته‌ی علوم کامپیوتر از دانشگاه ویسکانسین میلواکی پذیرش گرفت.

او دو سال بعد، فارغ‌التحصیل شد و پایان‌نامه‌ی ارشد خود را در مورد «رنگ نمودارها و الگوریتم‌های موازی» نوشت. در این دوران ساتیا هم‌زمان با تحصیل در شرکت تکنولوژی پنتا نیز کار می‌کرد.

نادلا سال ۱۹۹۲ به تیم فناوری شرکت سان مایکروسیستمز پیوست که در آن زمان یکی از نوآورترین شرکت‌های تکنولوژی آمریکا بود، اما بعد از مدتی برای اشتغال در مایکروسافت که فرصت شغلی مطلوب‌تری محسوب می‌شد، درخواست داد. در این زمان بیل گیتس هنوز مدیرعامل مایکروسافت بود و ویندوز به‌تازگی سلطه‌ی جهانی خود را آغاز کرده بود.

بعدها او در مصاحبه‌ای با رایان روسلانسکی، مدیرعامل لینکدین گفت:

وقتی در سال ۱۹۹۲ وارد ساختمان ۲۲ مایکروسافت شدم، فکر می‌کردم که بهترین شغل روی زمین را یافته‌ام و دیگر به هیچ‌چیز نیاز ندارم.

کار نادلا در مایکروسافت با دو پروژه شروع شد: ویندوز NT و محصول ناموفق تلویزیون تعاملی این شرکت. ویندوز NT سیستم‌عاملی بود که ویژه‌ی مشتریان تجاری مایکروسافت توسعه داده شده بود. پس از یک سال او در کنار سایر مسئولیت‌هایش در برنامه‌ای تلویزیونی به سبک تله‌تون شرکت می‌کرد تا ویژوال بیسیک مایکروسافت را برای توسعه‌دهندگان تبلیغ کند.

این اقدام نامتعارف نادلا از چشم همکارانش پنهان نماند. او می‌گوید: «هرگز فکر نمی‌کردم به این سرعت در کمپ شرکت معروف شوم. هرجا که راه می‌رفتم، کارمندان می‌گفتند این همان مردی است که قید گرین‌کارت خود را زد.»

یکی از دلایلی که نادلا در دوران ریاست‌جمهوری ترامپ با سیاست‌های حذفی مهاجرتی او مخالفت کرد، یادآوری سختی‌های این دوران بود. او می‌گوید: «قوانین مهاجرتی آمریکا بر پایه‌ی منطقی نادرست و گمراه‌کننده پیش می‌روند.»

ریچارد تیت، مدیری که با نادلا مصاحبه و او را استخدام کرده بود، سال‌ها بعد گفت:

نادلا بسیار جوان، کمی عجیب و سرشار از احساس ناامنی بود، اما در هر شرایطی سعی می‌کرد به نسبت پتانسیلش رشد کند. او بسیار باهوش بود و درک عمیقی از سیستم‌های کامپیوتری مورد استفاده‌ی کسب‌وکارها داشت. صادقانه بگویم؛ نادلا سلاحی مخفی برای ما بود.

کنجکاوی و اشتیاق سیری‌ناپذیر باعث شد نادلا مسیر سخت اما صعودیِ سلسله‌مراتب مدیران را با سرعت طی کند. سال ۱۹۹۹، او اولین جایگاه مدیریت اجرایی خود را در بخش تازه‌تأسیس Microsoft bCentral به دست آورد. این بخش مجموعه‌ای از خدمات وب شامل میزبانی وب و ایمیل را به مشاغل کوچک را ارائه می‌داد.

سال ۲۰۰۰، استیو بالمر به‌عنوان دومین مدیرعامل مایکروسافت پس از بیل گیتس انتخاب شد. درست یک سال بعد، نادلا به معاونت بخش «مایکروسافت بیزنس سولوشنز» منصوب شد. این بخش از مجموعه‌ای از استارتاپ‌های خریداری‌شده توسط شرکت از جمله Great Plains سازنده‌ی نرم‌افزارهای حسابداری کسب‌وکارهای کوچک و متوسط تشکیل شده بود.

۶ ماه بعد نادلا به ریاست دپارتمان Search and Ad Platform انتخاب شد. تا پیش‌ازاین تیم‌های تبلیغات و جست‌وجوی شرکت، در دو بخش جداگانه فعالیت می‌کردند و بالمر با ترکیب آن‌ها می‌خواست مجموعه‌ی بهینه‌تر و سودآورتری در اختیار داشته باشد.

سال ۲۰۰۷ ساتیا نادلا گام بلند دیگری در مسیر صعودی شغلی خود برداشت و به مقام معاون ارشد خدمات آنلاین مایکروسافت منصوب شد. او در این جایگاه رهبری موتور جست‌وجوی بینگ و همچنین نسخه‌های آنلاین اولیه‌ی مایکروسافت آفیس و سرویس گیمینگ ایکس‌باکس لایو را عهده‌دار شد.

فوریه‌ی سال ۲۰۱۱ نادلا به ریاست بخش Server and Tools ارتقای مقام یافت. بالمر در یک رویداد عمومی، رئیس سابق این بخش باب موگلیا را که به مدت ۲۳ سال در مایکروسافت خدمت کرده بود، به بخش دیگری منتقل کرد و دلایل انتصاب نادلا به این سمت را طی یک ایمیل برای سایر کارمندان توضیح داد:

ساتیا نادلا مهارت‌های مشارکتی فوق‌العاده‌ای دارد و هم در تصمیم‌گیری و هم در تفویض مسئولیت‌ها عالی عمل می‌کند. او در زمینه‌ی تشخیص نیازهای مشتری، مهندسی محصولات و امور تجاری، متخصصی متبحر است و از همه مهم‌تر، می‌داند که چگونه تیم‌ها را برای دستیابی به عملکردی استثنایی سازماندهی کند.

این دپارتمان محصولات سودآوری مانند ویندوز سرور و دیتابیس SQL Server را برای مراکز داده توسعه می‌داد، اما خانه‌ی یکی از جسورانه‌ترین قمارهای حرفه‌ای استیو بالمر یعنی پلتفرم ابری مایکروسافت آژور نیز بود.

استیو بالمر ۱۳ سال در سمت مدیرعامل مایکروسافت باقی ماند و چالش‌های زیادی را در رقابت با گوگل و اپل پشت سر گذاشت؛ اما در دو سال آخر مدیریت او مایکروسافت در سراشیبی سقوط قرار گرفته بود: ارزش سهام این شرکت شدیداً کاهش‌ یافته بود و شکست ویندوز ۸ تنها در عرض چند ماه اعتبار افسانه‌ای مایکروسافت را زیر سؤال برده بود.

از طرف دیگر مایکروسافت به‌تازگی بخش دستگاه‌ها و خدمات شرکت نوکیا را به مبلغ ۷٫۲ میلیارد دلار خریداری کرده بود و می‌خواست با ارائه‌ی سیستم‌عامل ویندوز روی گوشی‌های هوشمند آن به جنگ اندروید و آی‌اواس برود، ولی هیچ برنامه‌ریزی استراتژیک یا طرح نوآورانه‌ای در این زمینه نداشت. کارشناسان فناوری معتقد بودند این شرکت ارتباط خود را با نسل جوان از دست‌ داده است.

واقعیت این بود که مایکروسافت از دنیای پرشتاب فناوری جا مانده بود و هنوز بیش از ۸۰ درصد درآمد شرکت از ویندوز و آفیس به دست می‌آمد. بالمر عاشق مایکروسافت بود و با وجود همه‌ی ناکامی‌ها، هنگامی‌ که بازنشستگی و کناره‌گیری از مقام خود در این شرکت را اعلام کرد، جهان فناوری را در بهت فرو برد.

انتخاب نادلا به‌عنوان سومین مدیرعامل مایکروسافت، برای شخص او به همان اندازه عجیب بود که برای سایر کارمندان و حتی دنیای فناوری. هیئت‌مدیره‌ی شرکت پس از کناره‌گیری بالمر فهرستی از مدیران قدرتمند جهانی از جمله آلن مولالی از شرکت فورد را روی میز داشت، اما فوریه‌ی سال ۲۰۱۴ انتخاب نادلا از طرف بیل گیتس و بالمر تأیید شد.

هنگامی‌که استیو بالمر می‌خواست مدیریت مایکروسافت آژور را به نادلا بسپارد، به او گفته بود: «مراقب باش؛ زیرا اگر شکست بخوریم، هیچ چتر نجاتی نداریم». این جمله پایه‌ی افق مدیریتی بالمر بود: باید به افراد ماهر فرصت نوآوری داد، ولی در نهایت نتایج و خروجی کار اهمیت دارد نه پروسه‌ها.

ساتیا نادلا شخصیت کاملاً متفاوتی داشت و خیلی زود متوجه شد برای نجات مایکروسافت، قبل از هر کاری باید فرهنگ‌ سازمانی این شرکت را اصلاح کند. او می‌گوید:

سال ۱۹۹۸ مایکروسافت بالاترین ارزش بازار جهان را به نام خود ثبت کرده بود. وقتی در ساختمان شرکت راه می‌رفتید، برخی مدیران و کارمندان عالی‌رتبه را در حال قدم‌زدن می‌دیدید که معتقد بودند: «ما هدیه‌ی خداوند به بشریت هستیم.» من به‌عنوان مدیرعامل، می‌خواستم فرهنگی در شرکت جریان داشته باشد که جریان یادگیری مداوم را منعکس کند. برای این منظور از نظریه‌ی ذهنیت روبه‌رشد پروفسور روان‌شناسی استنفورد کارول دوک الهام گرفتم. او می‌گوید: «بیایید خودمان را همه‌چیزدان تصور نکنیم. بیایید همه‌چیز را یاد بگیریم.»

مدیرعامل جدید، خیلی زود با ایجاد تغییرات بزرگ و تلاش برای اصلاح مسیر بی‌راهه‌ی شرکت و جلب مجدد اعتماد مشتریان، کارمندان مایکروسافت را با خود همراه کرد. او هنگام تصدی مسئولیت، ایمیلی به سراسر شرکت ارسال کرد و از همگان خواست تا «نوآوری‌هایی را که بر ارزش اصلی شرکت، یعنی توانمندسازی کاربران و سازمان‌ها متمرکزند، در اولویت قرار دهند.»

نادلا مأموریت شرکت را اینگونه بازتعریف کرد: «توسعه و ساخت فناوری‌هایی که به دیگران کمک کند فناوری‌های دیگری بسازند.» تغییرات مایکروسافت از همان لحظه‌ی اولی که نادلا مسئولیت مدیریت مایکروسافت را پذیرفت، آغاز شده بود.

نادلا با اشاره به این جمله‌ی معروف اسکار وایلد که «انسان می‌تواند به غیرممکن‌ها باور داشته باشد، اما هرگز نمی‌تواند به غیرمحتمل‌ها ایمان بیاورد.» معتقد است که «باید به غیرممکن‌ها باور داشته باشیم و غیرمحتمل‌ها را کنار بگذاریم.»

نادلا آینده‌ی مایکروسافت را در پیشرفت پردازش ابری می‌دید و دومین اقدام تأثیرگذار او به‌عنوان مدیرعامل شرکت، دست‌کشیدن از تعصبات مدیران سابق این شرکت در خصوص اولویت‌دادن به ویندوز و آفیس بود. او باور داشت هنگامی‌ که بخش اعظم درآمد شرکت تنها از یک محصول به دست می‌آید، شکست بیش از هر زمان دیگری نزدیک است.

نادلا با پذیرش همکاری با رقبایی نظیر اپل، گوگل و آمازون ثابت کرد از اعمال تغییرات بزرگ و قدرت‌بخشیدن به نیروهای داخلی شرکت نمی‌ترسد.

برنامه‌های نادلا با پشتیبانی آژور از سیستم‌عامل لینوکس آغاز شد؛ حرکتی که زمانی نه‌چندان دور برای کارمندان مایکروسافت غیرقابل‌ تصور بود. او همچنین سعی کرد رابطه‌ی جدیدی با جامعه‌ی توسعه‌دهندگان برقرار کند و این برنامه با معرفی آفیس برای آیپد به دنبال آن آفیس برای گوشی‌ها و تبلت‌های اندرویدی اجرایی شد.

با همین سیاست اولین مدیر بزرگی که نادلا استخدام کرد، پگی جانسون مدیر اجرایی سابق کوالکام بود که به سمت معاونت توسعه‌ی کسب‌وکار مایکروسافت منصوب شد. جانسون سال ۲۰۲۰ به‌عنوان مدیرعامل مجیک لیپ (Magic Leap) انتخاب شد.

مایکروسافت در سال ۲۰۱۴، چند ماه پس از آغاز مدیرعاملی نادلا، شرکت موجانگ، استودیوی سازنده‌ی بازی موفق ماین‌کراف، را به مبلغ ۲٫۵ میلیارد دلار خرید. دو سال بعد نیز لینکدین را با پیشنهاد ۲۶٫۲ میلیارد دلاری به تصاحب خود درآورد.

پروژه‌ی مایکروسافت آژور که از سال ۲۰۰۸ کلید خورده بود، در دوران مدیریت نادلا به یکی از مهم‌ترین حوزه‌های تمرکز شرکت تبدیل شد.

او در اولین سال مدیرعاملی مایکروسافت، «آژور ماشین لرنینگ» را معرفی کرد که پلتفرمی برای ساخت، پیاده‌سازی و مدیریت مدل‌های یادگیری ماشین بود. تلاش او برای تبدیل‌کردن این شرکت به یکی از رهبران بی‌رقیب تکنولوژی‌های ابری یک سال بعد با معرفی سرویس محاسباتی بدون سرور آژور فانکشنز رنگ قاطعانه‌تری به خود گرفت.

آژور در سال ۲۰۱۸ به یکی از مهم‌ترین منابع درآمد مایکروسافت و البته یکی از رقبای اصلی آمازون وب‌سرویس (AWS) تبدیل شد.

در همین‌ حال تمایل نادلا به نوآوری‌های سخت‌افزاری در سال ۲۰۱۵ با معرفی سرفیس‌بوک، اولین لپ‌تاپ مایکروسافت، نگاه تحسین‌آمیز هواداران این شرکت و حتی دنیای فناوری را به دنبال داشت.

سری محصولات سرفیس، از جمله لپ‌تاپ‌ها و تبلت‌ها، یکی از موفقیت‌های مایکروسافت در این زمینه بود. سرفیس با طراحی‌های نوآورانه و قابلیت‌های بالا، توانست جایگاه خود را در بازار سخت‌افزار پیدا کند و به یکی از محصولات محبوب مایکروسافت تبدیل شود.

در طول ۱۰ سال گذشته محصولات نرم‌افزاری شرکت مانند مایکروسافت تیمز و مایکروسافت ویوا با تمرکز بر نیازهای گروه‌های مختلف کاربران را معرفی شده‌اند و توسعه‌ی مایکروسافت ۳۶۵ با بهره‌گیری از هوش مصنوعی ادامه دارد.

هر سه مدیرعامل مایکروسافت، بیل گیتس، استیو بالمر و ساتیا نادلا اذعان می‌کنند که در زمینه‌ی گوشی‌های موبایل اشتباه کرده‌اند. بیل گیتس سال‌ها قبل گفته بود که بزرگ‌ترین اشتباه زندگی‌اش این بود که مایکروسافت بازی را به اندروید باخت. بالمر نیز بعدها اعتراف کرد که در رقابت با اندروید و آیفون خیلی دیر وارد عمل شده است.

نادلا از ابتدا با ایده‌ی بالمر مبنی‌بر خرید شرکت نوکیا مخالف بود و هنگامی‌ که به مدیرعاملی مایکروسافت انتخاب شد، دریافت که راه بسیار دشواری پیش رو دارد. گوشی‌های مجهز به ویندوز فون ۷ چهار سال قبل با نرم‌افزارهای بسیار محدود وارد باز شده بودند و نتوانستند به جایگاه قابل‌ توجهی برسند.

پس از آن نیز سری گوشی‌های لومیا با ویندوز ۱۰ سرنوشت مشابهی داشتند و مایکروسافت در سال ۲۰۱۶ فعالیت سخت‌افزاری موبایل خود را باز هم کوچک کرد؛ تصمیمی که ۱۸۵۰ موقعیت شغلی را تحت‌تأثیر قرار داد و عملاً مسیر خروج شرکت از بازار گوشی‌های هوشمند را هموار ساخت.

بااین‌حال اکتبر سال ۲۰۲۳ نادلا در مصاحبه‌ای گفت که مایکروسافت می‌توانست به شیوه‌ای بهتر از بازار موبایل خارج شود. او در پاسخ به این سؤال که از کدام تصمیم یا انتخاب استراتژیک خود پشیمان است، پاسخ داد:

تصمیمی که اغلب مردم از آن صحبت می‌کنند و البته یکی از سخت‌ترین تصمیم‌هایی بود که پس از مدیرعامل شدن اتخاذ کردم، خروج ما از بازار موبایل بود. حالا وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، فکر می‌کنم شاید راه‌های دیگری هم وجود داشت. شاید با بازتعریف دسته‌بندی دستگاه‌های محاسباتی مانند کامپیوترهای شخصی، تبلت‌ها و گوشی‌ها، به نتیجه‌ی بهتری می‌رسیدیم.

نادلا پیش از تب فراگیر هوش مصنوعی، سال ۲۰۱۹ با سرمایه‌گذاری یک‌میلیارددلاری در OpenAI، وظیفه‌ی تأمین زیرساخت‌های محاسباتی این استارتاپ را برعهده گرفت. همکاری دو شرکت در سال‌های ۲۰۲۱ و ۲۰۲۳ عمیق‌تر شد و مجموع تعهدات مالی مایکروسافت به OpenAI تا سال ۲۰۲۵ به ۱۳ میلیارد دلار رسید.

با انفجار محبوبیت ChatGPT در اواخر سال ۲۰۲۲، این سرمایه‌گذاری به یکی از دوراندیشانه‌ترین تصمیمات مدیریتی او تبدیل شد. نتیجه‌ی مستقیم این همکاری، تولد دستیار هوش مصنوعی شرکت بود که ابتدا با گیت‌هاب کوپایلت به کمک برنامه‌نویسان آمد و خیلی زود به برنامه‌های کاربردی مانند ورد، اکسل و تیمز راه یافت.

پاییز ۲۰۲۳، بحران برکناری ناگهانی سم آلتمن از مدیرعاملی OpenAI، وابستگی شدید مایکروسافت به شرکتی را عیان کرد که نادلا کنترل مستقیمی روی تصمیمات هیئت‌مدیره‌اش نداشت. هرچند نادلا با مدیریت سریع بحران و پیشنهاد استخدام تیم آلتمن توانست سرمایه‌گذاری‌اش را نجات دهد، اما زنگ خطر برای ردموندی‌ها به صدا درآمده بود.

پاسخ نادلا به این آسیب‌پذیری، تأسیس شاخه‌ی مستقل Microsoft AI در سال ۲۰۲۴ به رهبری مصطفی سلیمان هم‌بنیان‌گذار دیپ‌مایند بود. حالا نادلا می‌دانست که مایکروسافت باید در کنار شراکت با استارتاپ‌های هوش مصنوعی مدل‌های اختصاصی خودش را هم توسعه دهد.

توسعه‌ی خانواده‌ی مدل‌های کوچک و بهینه‌ی Phi برای اجرای سریع روی دستگاه‌ها و مدل‌های پیشرفته‌ی MAI برای استدلال و پردازش‌های سنگین، دقیقاً در همین راستا انجام شد. نادلا دیگر نمی‌خواست شرکتش صرفاً زیرساخت‌دهنده‌ی شرکا باقی بماند.

شرکتی که زمانی به‌دلیل ورود دیرهنگام به بازار موبایل شکست خورد، این بار با هدایت نادلا خیلی زود وارد رقابت شد تا آینده‌اش را به جاه‌طلبی‌های دیگران گره نزند.

در میانه‌ی این رقابت نفس‌گیر، مدیرعامل مایکروسافت همچنان بر لزوم کنترل انسانی پافشاری می‌کند. او هوش مصنوعی را نه یک موجودیت انسان‌گونه، بلکه صرفاً ابزاری می‌داند که باید در قالب یک سیستم ایمن، کنترل‌پذیر و در خدمت بشریت بماند.

سال ۲۰۲۳ او در مصاحبه‌ای که ظرفیت هوش مصنوعی برای همدلی و تحت‌تأثیر قراردادن انسان‌ها را مطرح می‌کرد، گفت:

اگر این احتمال وجود داشته باشد که کنترل یک فناوری جدیدی بسیار قدرتمند را از دست بدهیم، با یک مشکل جدی مواجه خواهیم بود. مردم باید این موضوع را بدانند و به خطرات آن واقف باشند.

به عقیده‌ی نادلا این مسئله به همان اندازه که یک چالش فناوری است، باید از دیدگاه فلسفی و اخلاقی نیز مورد بررسی قرار بگیرد. او در ادامه‌ی مصاحبه ایده‌های خود را این‌گونه شرح داد:

ما به فیلسوفان اخلاق‌گرایی نیاز داریم که ما را راهنمایی کنند چگونه در مورد این فناوری‌ها فکر کنیم و تصمیم بگیریم. توسعه‌دهندگان ابزارهای هوش مصنوعی هم باید «پیامدهای ناخواسته» فناوری‌هایشان را قبل از معرفی و عرضه‌ی آن‌ها در نظر بگیرند.

به خودروها و هواپیماها و سایر تکنولوژی‌ها نگاه کنید. ما انسان‌ها مدت‌ها پیش فهمیده‌ایم که فناوری‌های قدرتمند به قوانین، نظارت و استانداردهای ایمنی دقیقی نیاز دارند.

سال ۲۰۲۴ نیز نادلا در مصاحبه‌ای دیگر، مخالفت خود را با این موضوع که مردم به دستیارهای هوش مصنوعی نگاهی انسان‌گونه داشته باشند و آن‌ها را با ضمایر، اسامی و افعال انسانی توصیف کنند، اظهار کرد. او به شبکه‌ی بلومبرگ گفت: «اصلاً ترجیح نمی‌دهم که نسبت به هوش مصنوعی رفتارهای انسانی نشان دهیم. هوش مصنوعی فقط نوعی ابزار است.»

هنگامی که ساتیا نادلا در سال ۲۰۱۴ سکان هدایت مایکروسافت را به دست گرفت، کمتر کسی می‌توانست از ادامه‌ی وضع موجود دفاع کند. اما بیش از یک دهه بعد، او با شرایطی به‌مراتب پیچیده‌تر روبه‌رو شد.

مایکروسافت این بار نه در سراشیبی سقوط، بلکه در یکی از درخشان‌ترین دوره‌های تاریخ خود به سر می‌برد؛ وضعیتی که به‌راحتی می‌توانست نیاز به تغییر را پشت درآمدهای خیره‌کننده و ارزش بازار چند تریلیون دلاری پنهان کند.

نخستین زنگ بیدارباش برای این غول فناوری بهار ۲۰۲۴ به صدا درآمد، زمانی که انتشار گزارشی درباره‌ی نفوذ سایبری به سرویس اکسچنج آنلاین و دسترسی مهاجمان به ایمیل‌های دولتی، انتقاداتی را متوجه زیرساخت‌های امنیتی مایکروسافت کرد.

اما نادلا به‌جای اتخاذ موضع تدافعی به کارکنانش گفت که در هرگونه تعارض میان توسعه‌ی قابلیت‌های جدید و حفظ امنیت، امنیت همواره برنده است؛ حتی اگر به قیمت تأخیر در عرضه‌ی محصولات تمام شود. مایکروسافت با گسترش «ابتکار آینده‌ی امن»، ارزیابی عملکرد تمام کارکنان را به رعایت اصول امنیتی گره زد و پاداش مدیران را نیز به پیشرفت این حوزه وابسته کرد.

نادلا هم‌زمان با این اصلاحات دریافت که ساختار مهندسی مایکروسافت نیز برای دوام در عصر پرشتاب هوش مصنوعی به چابکی بیشتری نیاز دارد. شرکتی با صدها محصول و بیش از دویست‌هزار کارمند، به‌راحتی می‌تواند در پیچیدگی‌های بوروکراتیک خود گرفتار شود.

او در یک سلسله تصمیمات استراتژیک در سال‌های ۲۰۲۵ و ۲۰۲۶، مرزهای داخلی شرکت را کم‌رنگ کرد. تیم‌های پراکنده‌ی پلتفرم هوش مصنوعی و ابزارهای توسعه در سازمانی یکپارچه به نام CoreAI ادغام شدند تا محصولات به‌عنوان اجزای سیستمی واحد رشد کنند. در ادامه نادلا حتی نقش خودش را هم در شرکت بازتعریف کرد.

نادلا با سپردن بخش اعظم مسئولیت‌های تجاری، فروش و عملیات به مدیران باسابقه وقت خود را برای حضور مستقیم در خط مقدم تصمیمات فنی آزاد کرد و فاصله‌اش را با تیم‌های مهندسی به حداقل رساند.

تغییر رویکرد نادلا در کنفرانس Build سال ۲۰۲۶ کاملاً مشهود بود؛ جایی که او شخصاً درباره‌ی معماری مدل‌ها، هزینه‌های پردازش و تفاوت‌های فنی هوش مصنوعی صحبت می‌کرد. با ادغام تیم‌های تجاری و مصرفی کوپایلت، مصطفی سلیمان نیز فرصت یافت تا تمام تمرکزش را روی توسعه‌ی مدل‌های ابرهوش انسان‌گرا بگذارد.

بااین‌حال، این بازآرایی چابک‌ساز هزینه‌هایی هم داشت. انتقال عظیم سرمایه و تمرکز به بخش‌های هوش مصنوعی و امنیت، به معنای کوچک‌شدن تیم‌های دیگر و کنار گذاشته‌شدن برخی از نیروهایی بود که سال‌ها در ساخت مایکروسافت نوین نقش داشتند.

درست در همین تقاطع فرهنگ همدلی نادلا با سخت‌ترین تناقض دوران مدیریتی‌اش مواجه می‌شود. چگونه می‌توان شرکتی را با سرعت به سمت عصری جدید هدایت کرد، بی‌آنکه ارزش‌های انسانی بناشده در طول یک دهه، زیر چرخ‌دنده‌های این تحول خرد شوند؟

سال ۲۰۱۷، ساتیا نادلا صفحاتی از کتاب «Hit Refresh» به قلم خودش را در لینکدین منتشر کرد که نمایی از زندگی شخصی او را نشان می‌داد:

«سال ۱۹۹۶ زمان هیجان‌انگیزی برای خانواده‌ی من بود. همسرم آنو ۲۵ ساله بود و من ۲۹ ساله. حرفه‌ی مهندسی من داشت اوج می‌گرفت و همسرم نیز مسیر شغلی خود را به‌عنوان یک معمار تازه‌کار شکل می‌داد؛ اما هیجان‌انگیزترین اتفاق، بارداری آنو بود. ما دور از خانواده‌هایمان در آپارتمانی که در سیاتل کنار کمپ مایکروسافت اجاره کرده بودیم، ماه‌ها مشغول آماده‌سازی برای ورود او بودیم: تزئین اتاق کودک، برنامه‌ریزی برای زمان بازگشت آنو به کار، صحبت درباره‌ی اینکه دیگر چطور آخر هفته‌هایمان تغییر می‌کند. ما آماده بودیم شادی جدیدی به زندگی‌مان اضافه کنیم؛ اما همه‌چیز تغییر کرد.

یکی از شب‌های هفته‌ی سی‌وششم بارداری، آنو متوجه شد که نوزاد دیگر در شکم او حرکت نمی‌کند. خیلی سریع خودمان را به اورژانس یک بیمارستان محلی در بلویو رساندیم، درحالی‌که فکر می‌کردیم فقط یک معاینه‌ی معمولی در پیش داریم.

پس از معاینه پزشکان آنقدر نگران بودند که دستور سزارین فوری دادند. پسر ما «زین» ساعت ۱۱:۲۹ شب به دنیا آمد. او کمتر از یک‌ونیم کیلو وزن داشت و پس از به‌دنیاآمدن گریه نکرد. شب را کنار همسرم گذراندم و صبح به دیدن زین رفتم که به بخش مراقبت‌های ویژه نوزادان بیمارستان کودکان سیاتل منتقل شده بود.

هنوز نمی‌دانستم زندگی ما چقدر تغییر خواهد کرد.

در طول چند سال بعد، ما در مورد آسیب‌های ناشی از خفگی رحمی و اینکه چگونه زین به دلیل فلج مغزی شدید به ویلچر نیاز دارد، چیزهای بیشتری یاد گرفتیم. من ویران شده بودم، اما بیش از هر چیز به‌خاطر آینده و آرزوها و رابطه‌ی خودم و آنو نگران بودم.

اینکه بگوییم دوران سختی بود، به‌هیچ‌وجه گویای حال ما نیست. اما نکته‌ی عجیب این بود که واکنش آنو به زین از همان لحظه‌ی تولد فرزندمان، با من بسیار متفاوت بود. او فقط به این فکر می‌کرد که چگونه می‌توانیم به بهترین شکل از فرزندمان مراقبت کنیم. او هرگز نپرسید «چرا ما؟» بلکه به‌طور غریزی درد زین را قبل از خود او متوجه می‌شد.

تماشای همسرم در روزها، هفته‌ها و سال‌های بعد، درس‌های زیادی به من آموخت. با گذشت زمان آنو به من کمک کرد بفهمم هیچ اتفاقی برای من و او نیفتاده، بلکه موضوع اصلی، پسر ما است. ما به‌عنوان والدین او، نباید می‌پرسیدیم «چرا؟» بلکه باید هر کاری که می‌توانستیم برای بهبود زندگی فرزندمان انجام می‌دادیم.

آنو انسان، همسر و شریک فوق‌العاده و بی‌نظیری است. همدلی او با دیگران من را به تحسین و شگفتی وامی‌دارد. من از او یاد گرفتم وقتی همدلی را در تک‌تک امور روزمره‌ام اعمال می‌کنم، چه در نقش پدر و چه در نقش مدیرعامل، چقدر قدرتمند و تأثیرگذار می‌شوم.

او هنوز تجربه‌هایش را در این سفر و در نقش مادر به اشتراک می‌گذارد تا شاید به دیگران کمک کند و همین هم الهام‌بخش من است.

این موضوع که پدر فرزندی با نیازهای خاص بودم، نقطه‌‌ی عطفی در زندگی من شد که شخصیت امروز مرا شکل داد؛ به من کمک کرد تا شرایط و زندگی افراد دارای معلولیت را بهتر درک کنم.

این اشتیاق شخصی من و فلسفه‌ی پیوند ایده‌های جدید با همدلی با دیگران را شکل داده و به همین دلیل خودم را عمیقاً متعهد می‌دانم که با همکارانم در مایکروسافت محدودیت‌هایی را در مورد آنچه عشق و شفقت همراه با نبوغ و اشتیاق انسانی برای تأثیرگذاری می‌تواند انجام دهد، پیش ببرم.»

زین نادلا در فوریه‌ی سال ۲۰۲۲ در سن ۲۶ سالگی درگذشت.

آرامش ظاهری ساتیا نادلا هرگز به معنای محافظه‌کاری در تصمیم‌گیری‌هایش نبود. او طی دوازده سال، مایکروسافت وابسته به ویندوز را به یکی از قدرتمندترین بازیگران رایانش ابری و هوش مصنوعی تبدیل کرد.

رسیدن درآمد شرکت در سال مالی ۲۰۲۶ به ۳۳۱٫۸ میلیارد دلار، عبور درآمد سالانه‌ی آژور از مرز ۱۰۰ میلیارد دلار، ثبت ارزش بازار ۳٫۵۸ تریلیون دلاری و رشد سیزده‌برابری قیمت سهام دستاوردهایی خیره‌کننده‌اند. اما این اعداد بیشتر روایتگر فصل نخست مدیریت او به‌شمار می‌روند؛ فصلی که مأموریتش نجات شرکتی خسته و جامانده از بازار بود.

امروز نادلا رهبری شرکتی را برعهده دارد که در اوج موفقیت هم به افق‌های بالاتر می‌اندیشد. مایکروسافت باید سرمایه‌گذاری‌های عظیم هوش مصنوعی‌اش را به آینده‌ای پایدار تبدیل کند، در حوزه‌ی هوش مصنوعی استقلالش را در عین گسترش همکاری‌ها حفظ نماید و از تداوم نوآوری در کنار تضمین امنیت مطمئن شود.

ساتیا نادلا یک‌بار مایکروسافت را از گذشته‌ای تاریک بیرون کشید و به آینده پیوند زد. حالا او در خود را در آستانه‌ی فصل جدیدی می‌بیند؛ فصلی که در آن مایکروسافت نه‌تنها بر موج‌های تغییر سوار می‌شود، بلکه خودش مسیر آینده‌ی فناوری را ترسیم می‌کند.