عبور از سایه استیو جابز؛ نگاهی به ۱۵ سال رهبری تیم کوک در اپل

عصر ۳۰ ژوئیه‌ی ۲۰۲۶، تیم کوک برای آخرین بار در مقام مدیرعامل اپل هدایت جلسه‌ی مالی شرکت را بر عهده گرفت. اگر قرار بود دوران پانزده‌ساله‌ی رهبری او با اعداد به پایان برسد، همین رویداد قابی ماندگار از خداحافظی‌اش می‌ساخت.

درآمد سه‌ماهه‌ی اخیر اپل به ۱۰۹٫۴ میلیارد دلار می‌رسید؛ بیش از درآمد شرکت در کل سال مالی ۲۰۱۱، هنگامی‌که استیو جابز جایگاهش را به کوک سپرد. فروش آیفون هم از ۵۴ میلیارد دلار گذشت، سرویس‌ها بیش از ۳۰ میلیارد دلار درآمد داشتند و سود خالص نیز ۲۹٫۷۹ میلیارد دلار گزارش شد.

اپلِ تیم کوک درآمد سالانه‌ی اپل جابز را تنها در یک فصل به دست آورد. اگر مأموریتش فقط بزرگ‌کردن ابعاد اپل بود، همه باید به افتخارش از جای برمی‌خاستند. اما بازار برای هفتمین مدیرعامل اپل دست نزد.

صبح روز بعد نمودار سهام اپل قرمز شد و ارزش بازار شرکت در آستانه‌ی سقوطی ۵۰۰ میلیارددلاری قرار گرفت. سرمایه‌گذاران نگران کمبود قطعات، کندشدن رشد سرویس‌ها و پیش‌بینی محتاطانه‌ی فصل بعد بودند؛ دغدغه‌هایی واقعی، اما نه آن‌قدر بزرگ که چنین واکنشی را توضیح دهند.

اپل همچنان بهتر از تقریباً هر شرکت دیگری در جهان پول درمی‌آورد، ولی بازار به گذشته‌ی درخشان تیم کوک رأی نمی‌داد؛ روی آینده‌ی مبهم اپل شرط‌بندی می‌کرد و هیچ‌کس نمی‌دانست این شرکت در عصر هوش مصنوعی به کدام سو می‌رود.

پانزده سال پیش وال‌استریت اصلاً درباره‌ی مقصد بعدی اپل حرف نمی‌زد؛ چون بسیاری از تحلیلگران حتی مطمئن نبودند شرکتی که با اعتبار جابز تعریف می‌شد، بی‌حضور او حتی بتواند روی پایش بایستد.

۲۴ آگوست ۲۰۱۱، استیو جابز نامه‌ی کوتاهی برای هیئت‌مدیره و جامعه‌ی اپل نوشت، هرچند درباره‌ی بیماری‌اش توضیح زیادی نداد. فقط به‌سادگی گفت روزی که همیشه از احتمال رسیدنش حرف می‌زد، فرارسیده است و دیگر نمی‌تواند وظایف مدیرعاملی را انجام دهد.

جابز کلید رهبری اپل را به مردی سپرد که تقریباً هیچ شباهتی به خودش نداشت و شش هفته بعد، در ۵۶ سالگی درگذشت.

تیم کوک اما وارث شرکتی شد که روند روبه‌رشد و روشنی داشت. آیفون در سال مالی ۲۰۱۱ رشد ۸۱ درصدی را تجربه کرد و به درآمد ۴۷ میلیارددلاری رسید. آیپد نیز تنها یک سال پس از معرفی ۳۲ میلیون دستگاه فروخته بود و با سرعت کاربران بیشتری را مسحور خود می‌کرد.

مدیرعامل جدید نقش ناجی شرکتی در حال مرگ را ایفا نمی‌کرد. او باید به همه‌ی نگاه‌های پارانوئیدی که تک‌تک کلمات و حرکاتش را زیر نظر داشتند، نشان می‌داد که موفقیت‌های اپل ادامه دارند.

و البته توانایی‌های کوک سال‌ها پیش از مدیرعاملی‌اش آشکار شده بودند. کوک در سال ۱۹۹۸، زمانی که اپل هنوز برای بقا می‌جنگید، مدیریت عملیات را بر عهده گرفت. انبارهای شرکت پر از محصولاتی بود که فروش نمی‌رفتند و با معرفی نسل بعدی، هر روز ارزش کمتری پیدا می‌کردند.

کوک تعداد تأمین‌کنندگان را کاهش داد، موجودی انبارها را پایین آورد و بخش بزرگی از تولید را به شرکای بیرونی سپرد.

جابز همیشه می‌فهمید مردم چه می‌خواهند، حتی قبل از آنکه خودشان خبر داشته باشند. کار تیم کوک از لحظه‌ی تبدیل ایده به محصولی واقعی آغاز می‌شد تا میلیون‌ها دستگاه یکسان در موعد مقرر، با کیفیتی ثابت، به فروشگاه‌های سراسر جهان برسند. به‌زعم او دستگاهی که در انبار می‌ماند، حکم سرمایه‌ای را داشت که هر روز کم‌ارزش‌تر می‌شد.

پس از مرگ جابز، همین توانایی به روش اداره‌ی اپل تبدیل شد. کوک می‌خواست موفقیت شرکت به شهود، سلیقه و حضور هیچ فردی وابسته نباشد؛ شرکتی که بتواند توانایی نهفته در چند محصول بزرگ را بارها در مقیاسی بسیار وسیع‌تر تکرار کند.

در منطق جدید شرکت طراحی‌ها باید در مقیاس میلیونی تولید می‌شدند، چرخه‌ی عرضه منظم کار می‌کرد و رشد سودآوری تضمین می‌شد. اپل آرام‌آرام از شرکتی که جهان را با غافلگیری‌هایش میخکوب می‌کرد، به امپراتوریِ بی‌رقیبی تبدیل شد که بزرگ‌ترین هنرش، حذف کامل غافلگیری بود.

اپل می‌توانست محصولاتش را در کالیفرنیا طراحی کند؛ اما برای تسخیر جهان باید تولید را به جایی می‌برد که خواسته‌های غیرمعمولش را تاب بیاورند.

اپل صرفاً به دنبال نیروی کار ارزان نمی‌گشت. مهندسان اپل با تأمین‌کنندگان چینی کار می‌کردند، تجهیزات جدیدی وارد خطوط تولید می‌شد و کارگران و متخصصان برای اجرای طراحی‌هایی آموزش می‌دیدند که ساختشان در چنین مقیاسی سابقه نداشت. تیم کوک در چین یکی از کامل‌ترین زنجیره‌های تأمین جهان را توسعه داد.

دسامبر ۲۰۱۳، پس از سال‌ها چانه‌زنی، آیفون سرانجام راهش را به شبکه‌ی چاینا موبایل با ۷۶۰ میلیون مشترک باز کرد. کشوری که محصولات اپل را مونتاژ می‌کرد، حالا به یکی از بزرگ‌ترین خریداران برند تبدیل می‌شد. کارخانه و مشتری در یک جغرافیا به هم رسیده بودند و همه‌چیز برای صعودی بزرگ آماده به نظر می‌رسید.

ولی رؤیای شیرین اپل شریک خاموش قدرتمندی داشت و همان مقیاس غول‌پیکری که کوک به آن می‌بالید، می‌توانست به اهرمی علیه خودش تبدیل شود. دولت چین می‌توانست با یک امضا، فروش محصولات، فعالیت سرویس‌ها یا خطوط تولید را فلج کند.

تا زمانی که روابط واشنگتن و پکن آرام بود، کمتر کسی وابستگی اپل به چین را زیر سؤال می‌برد. با شروع جنگ‌های تجاری، قرنطینه‌های فلج‌کننده‌ی کرونا و بالاگرفتن تنش‌های سیاسی، زنجیرهای این ارتباط نمایان شدند.

اپل سراسیمه تلاش کرد بخشی از خطوط تولیدش را به هند و ویتنام انتقال دهد، اما جابه‌جایی سفارش‌ها با جابه‌جایی تمام دانشی که طی دو دهه در کارخانه‌های چین صیقل‌خورده بود، تفاوت داشت. زنجیره تأمینی که با سال‌ها سرمایه‌گذاری شکل گرفت، با چند خط تولید جدید جایگزین نمی‌شد.

کوک با کمک چین، اپل را به مقیاسی رساند که پیش‌تر هیچ شرکت لوازم الکترونیکی تصورش را هم نمی‌کرد و حالا همان مقیاس بزرگ‌ترین آسیب‌پذیری اپل به‌حساب می‌آمد. این الگوی تراژیک بارها در دوران کوک تکرار شد. او هر مشکل اپل را با ساختن سیستمی بزرگ‌تر حل می‌کرد و هر سیستم بزرگ‌تر، چالش‌های جدیدی را همراه خود می‌آورد.

مارس ۲۰۱۲، کوک با یکی از مقدس‌ترین باورهای جابز درافتاد. بنیان‌گذار اپل روزهایی را دیده بود که اپل برای زنده‌ماندن تقلا می‌کرد و به همین دلیل ترجیح می‌داد ذخایر نقدی داخل شرکت بمانند. ولی کوک چالش دیگری مقابل خود می‌دید.

اپل آن‌قدر پول تولید می‌کرد که دیگر نمی‌توانست همه‌ی آن را پشت دیوارهای شرکت نگه دارد و نامش را احتیاط بگذارد. سرمایه‌گذاران می‌پرسیدند اگر مدیران نمی‌توانند این ثروت را برای ساخت آینده خرج کنند، چرا آن را به صاحبان سهام بازنمی‌گردانند؟

تا سال ۲۰۱۴ کوک ثابت کرده بود که می‌تواند اپل را مانند شرکتی بالغ و منضبط اداره کند، تولید را گسترش و سود را افزایش دهد و سرمایه‌ی انباشته‌شده را مدیریت کند. اما صلاحیت او به مهم‌ترین سؤال پس از جابز پاسخی نمی‌داد. آیا این شرکت هنوز می‌توانست محصول تازه‌ای خلق کند؟

تیم کوک پیش از جست‌وجوی محصول بزرگ بعدی، دو میراث اصلی جابز یعنی آیفون و مک را پیش روی خود داشت. دو محصول موفق که در راستای برنامه‌ی مقیاس‌دهی کوک باید تغییر می‌کردند.

در آن زمان آیفون 4S با نمایشگر کوچک ۳٫۵ اینچی‌اش تنها یک مدل اصلی در بازار داشت و خانواده‌ی مک نیز صرفاً میان چند لپ‌تاپ و کامپیوتر رومیزی آشنا دسته‌بندی می‌شد. کوک می‌خواست مسیر محبوب‌ترین محصولات شرکت، بدون خدشه‌دار شدن اصالتشان، متناسب با رشد علم و تکنولوژی و تقاضای بازار جهانی ادامه پیدا کند.

فروش حیرت‌انگیز بیش از ۱۰ میلیون دستگاه تنها در سه روزِ نخست، ثابت کرد که کاربران بیش از وفاداری به ابعاد نوستالژیک گذشته، تشنه‌ی انتخاب‌های متنوع‌اند و محصولی که روزگاری باید حتماً در یک دست جا می‌گرفت، حالا اجازه داشت تا مرز یک تبلت کوچک قد بکشد.

سه سال بعد، آیفون X با حذف دکمه‌ی هوم، چهره‌ی آشنای گوشی‌های اپل را دگرگون کرد؛ نمایشگر تمام‌صفحه شد، تشخیص چهره جای اثرانگشت را گرفت و ژست‌های حرکتی جدیدی متولد شدند.

ازسوی‌دیگر آیفون از یک محصول واحد سالانه، به خانواده‌ای چندشاخه تبدیل شد. مدل‌های استاندارد برای عموم حفظ شدند، نسخه‌های Pro و Pro Max با دوربین‌ها و نمایشگرهای برتر به میدان آمدند و مدل‌های SE (و بعدها e) پلی ارزان‌تر برای ورود به این اکوسیستم ساختند.

حتی در سال ۲۰۲۵، آیفون ایر با ضخامت خیره‌کننده‌ی ۵٫۶ میلی‌متری عنوان باریک‌ترین آیفون تاریخ را از آن خود کرد. دیگر همه‌چیز در طراحی ظاهری خلاصه نمی‌شد؛ نوآوری به سمت تکامل اجزای روزمره رفت. بهبود چشمگیر عکاسی در نور کم، پردازش‌های محاسباتی قدرتمند، نمایشگرهای روان‌تر و باتری‌های جان‌سخت‌تر، آرام‌آرام محصولی را شکل دادند که در مجموع هیچ شباهتی به میراث سال ۲۰۱۱ نداشت.

مک‌های اپل اما مسیری پرپیچ‌وخم‌تر را طی کردند. اپل ابتدا با سماجتی عجیب به دنبال نازکی و سادگی بود که ثمره‌اش مک‌بوک ۱۲ اینچی سال ۲۰۱۵ با تنها یک درگاه USB-C و کیبورد پروانه‌ایِ دردسرساز شد. سال بعد، مک‌بوک پرو هم با حذف درگاه‌های محبوب و جایگزینی کلیدهای عملکرد با نوار لمسی Touch Bar، همین مسیر را ادامه داد.

ولی تلاش برای باریک کردن مک‌ها بهای سنگینی داشت و سرانجام خرابی مداوم کیبوردها و وابستگی کلافه‌کننده‌ی کاربران حرفه‌ای به انبوهی از مبدل‌ها، اپل را مجبور به عقب‌نشینی کرد.

سال ۲۰۱۹، کیبوردهای مطمئن قیچی بازگشتند و در سال ۲۰۲۱، درگاه‌های HDMI، کارت‌خوان SD و شارژر مغناطیسی MagSafe دوباره روی بدنه‌ی ضخیم‌تر اما کارآمدتر مک‌بوک پرو جا خوش کردند تا شرکتی که روزگاری حذف‌کردن را نماد پیشرفت می‌دانست، بپذیرد که گاهی بازگرداندن یک ویژگی، عاقلانه‌ترین تصمیم است.

حتی در آخرین پرده از رونمایی محصولات دوران مدیرعاملی کوک در اوت ۲۰۲۶، تمرکز اصلی بر ارتقای درونی همین دستگاه‌های آشنا بود.

تیم کوک آیفون را به ویترینی پر از انتخاب برای سلیقه‌های گوناگون تبدیل کرد و مک را پس از سال‌ها سرگردانی در رؤیای نازکی، به مسیر کارایی بازگرداند.

آیفون در دوران کوک از یک گوشی به مجموعه‌ای از مدل‌ها برای گروه‌های مختلف تبدیل شد و مک پس از چند سال راه بازگشت به کارایی را پیدا کرد. کوک قدردان محصولات جابز بود و آن‌ها را آن‌قدر گسترش داد که هر سال کاربران و درآمد بیشتری به اپل اضافه کنند.

سپتامبر ۲۰۱۴، کوک در فلینت‌سنتر روی صحنه ایستاد؛ همان سالنی که استیو جابز سی‌سال پیش نخستین مکینتاش را در آن معرفی کرده بود. آیفون ۶ و آیفون ۶ پلاس رونمایی شدند و مراسم می‌توانست به پایان برسد. سپس کوک مکث کرد و تکیه‌کلام جابز را به زبان آورد: «یک چیز دیگر.»

تماشاگران از جا برخاستند و روی نمایشگر پشت سر کوک، تصویری از ساعت هوشمند اپل ظاهر شد. اپل‌واچ نخستین خانواده‌ی کاملاً جدید محصولات اپل در دوران کوک محسوب می‌شد؛ ولی انگار خود اپل هم دقیقاً نمی‌دانست این گجت باید چه جایگاهی در زندگی مردم داشته باشد.

شرکت ساعت هوشمندش را وسیله‌ای برای ارتباط، پرداخت، دریافت اطلاعات و بیان سلیقه‌ی شخصی معرفی کرد. مدلی از طلای هجده‌عیار هم تولید شد تا روانه‌ی ویترین فروشگاه‌های لوکس شود. کاربران می‌توانستند طرحی روی صفحه بکشند یا ضربان قلب خود را برای فرد دیگری بفرستند؛ قابلیت‌هایی لطیف که الزاماً توضیح نمی‌دادند چرا کسی باید هر روز کامپیوتر کوچکی را به مچش ببندد.

اپل‌واچ کم‌کم از دنیای مد فاصله گرفت و به بدن کاربر نزدیک‌تر شد. وقتی ساعت اپل توانست افتادن یک سالمند را تشخیص دهد یا درباره‌ی یک ریتم نامنظم قلبی هشدار بفرستد، مسیرش برای همیشه تغییر کرد. کوک بعدها گفت که شاید بزرگ‌ترین سهم اپل در آینده نه کامپیوتر و گوشی، بلکه کمکش به سلامت انسان باشد.

نسل‌های بعدی اپل‌واچ همین مسیر را ادامه دادند. قابلیت‌هایی مانند نوار قلب، تشخیص سقوط و تصادف، پایش خواب و هشدار وقفه‌ی تنفسی، ساعت را از همراهی برای آیفون به دستگاهی برای زیرنظرگرفتن مداوم سلامت و ایمنی کاربر تبدیل کردند؛ درحالی‌که مدل اولترا ورزشکاران و کاربران حرفه‌ای را هدف قرار داد.

دو سال بعد، ایرپادز با خنده و تمسخر مورد استقبال قرار گرفت. کاربران در شبکه‌های اجتماعی با ظاهر عجیبش شوخی می‌کردند و برخی می‌پرسیدند چه کسی برای دو تکه پلاستیک کوچک که احتمالاً به‌سرعت گم می‌شوند، چنین پولی می‌پردازد؟

ولی همین که درِ کیس باز می‌شد، آیفون آن را می‌شناخت و بعد میان دستگاه‌های مختلف اپل جابه‌جا می‌شد. شوخی‌ها خیلی زود جایشان را به سکوت دادند و ساقه‌های سفید ایرپادز خیابان‌ها، متروها و کافه‌های سراسر جهان را تسخیر کردند.

ایرپادز نیز در گذر سال‌ها به خانواده‌ای شامل مدل‌های استاندارد، Pro و Max گسترش یافت. حذف نویز، صدای تطبیقی و قابلیت‌های سنجش و کمک‌شنوایی، محصولی را که ابتدا هدفونی ساده برای آیفون به نظر می‌رسید، به یکی از شخصی‌ترین دستگاه‌های اپل تبدیل کردند.

ساعت و هدفون هرگز جای آیفون را نگرفتند، اما قلمروی گوشی را به شکل بی‌سابقه‌ای گسترش دادند. کاربر محصول جدیدی می‌خرید و در عمل رابطه‌اش با آیفون قوی‌تر می‌شد.

خروج آیو فارغ از صحت‌وسقم شایعات، پایان فصل گذشته‌ی اپل را عینیت می‌بخشید. ازاین‌پس محصولات اپل باید با تلاش ده‌ها تیم سخت‌افزار، نرم‌افزار، عملیات، تراشه و خدمات خلق می‌شدند و بازارها را فتح می‌کردند. اپل تحت مدیریت کوک باید به دنیا نشان می‌داد می‌تواند بدون هیچ قهرمان یگانه‌ای برتری‌اش را حفظ کند.

ژوئن ۲۰۲۰، کوک اعلام کرد اپل همکاری پانزده‌ساله با اینتل را کنار می‌گذارد و مک‌ها را به تراشه‌هایی منتقل می‌کند که درون شرکت طراحی شده‌اند.

مزایای مهاجرت به اپل سیلیکون صرفاً به تعویض پردازنده محدود نمی‌شد. اپل دیگر مجبور نبود آینده‌ی لپ‌تاپ‌هایش را با تأخیرها و تصمیم‌های اینتل هماهنگ کند و حالا طراحی تراشه، سخت‌افزار و سیستم‌عامل را با هم در دست داشت.

نوآوری‌های دوران کوک غالباً در چارچوب مشابهی منعکس می‌شدند، با حذف تدریجی اصطکاک‌ها تا جایی که کاربر دیگر به وجودشان فکر نکند.

برای سال‌ها، رابطه‌ی مالی اپل با مشتری در لحظه‌ی خرید محصول به اوج می‌رسید، زمانی‌که کسی وارد فروشگاه می‌شد و چندصد دلار برای یک مک یا آیفون می‌پرداخت. این مدل اپل را ثروتمند کرده بود، اما کیفیت بالای محصولات چالش‌های خودش را داشت.

هرچه گوشی‌ها بادوام‌تر می‌شدند، فاصله‌ی میان خریدها هم بیشتر می‌شد و کاربران دلیلی نمی‌دیدند که هرسال گوشی‌شان را عوض کنند. اپل باید راهی پیدا می‌کرد تا رابطه‌اش با مشتری را همچنان حفظ کند و به همین دلیل تیم کوک به فکر افتاد معنای داشتن محصولات اپل را تغییر دهد.

آیفون می‌توانست آغاز رابطه‌ای باشد که سال‌ها ادامه پیدا می‌کند، پس آی‌کلود فضای عکس‌های کاربر را بیشتر کرد، اپل موزیک موسیقی را به دستگاه آورد، پرداخت‌ها از طریق اپل پی انجام می‌شدند و AppleCare پشتیبانی فنی را تضمین می‌کرد. بعدها تی‌وی پلاس و اپل آرکید نیز فیلم و سریال و بازی را به این مجموعه افزودند.

درآمد خدمات منتظر فصل رونمایی محصولات نمی‌ماند و با نظمی قابل‌پیش‌بینی کسب می‌شد. تصمیم کوک برای توسعه بخش سرویس‌ها این شرکت را از درون متحول کرد و به یکی از دلایل اصلی رشد اپل تبدیل شد، چنان‌که تا تابستان ۲۰۲۶، درآمد سه‌ماهه این بخش به بیش از ۳۰ میلیارد دلار رسید.

موفقیت بخش سرویس‌ها در کنار تصمیمی که تیم کوک در سال ۲۰۱۲ برای بازگرداندن سود سهام گرفت، پایه‌های چهار تریلیون دلاری شدن خالق آیفون را شکل داد.

اپل از فروش اپلیکیشن‌ها و خریدهای درون برنامه‌ای سهم می‌گرفت، در اپ‌استور تبلیغ می‌فروخت و از گوگل برای حفظ جایگاه موتور جست‌وجوی پیش‌فرض پول دریافت می‌کرد. هر دستگاه فعال، دیگر فقط محصولی فروخته‌شده نبود؛ دری بود که درآمدهای بعدی می‌توانستند از آن عبور کنند.

کاربران هم اکوسیستم اپل را به‌طرز فریبنده‌ای راحت و جادویی می‌یافتند. عکسی که با آیفون می‌گرفتید، در کسری از ثانیه روی مک منتظرتان بود. متنی را روی آیپد کپی می‌کردید و روی گوشی جای‌گذاری می‌شد. هدفون بی‌سیم شما بدون هیچ سؤالی بین لپ‌تاپ و گوشی سوئیچ می‌کرد. فناوری از جلوی چشم کنار می‌رفت و کارها به‌سادگی انجام می‌شدند.

تیم کوک زندانی ساخته بود که هیچ‌کس نمی‌خواست از آن فرار کند، چون زندگی در دیوارهای محصور اپل بسیار آرام و خوشایند به‌نظر می‌رسید. بااین‌حال، وقتی کنترل گوشی، پول، پیام‌ها و ارتباطات میلیاردها انسان را در دست می‌گیرید، دیگر فقط یک شرکت فناوری نیستید. در این سطح از قدرت، هر تصمیم فنی ناگهان رنگ‌وبوی سیاسی به خود می‌گیرد.

پس از حمله‌ی تروریستی سن‌برناردینو در دسامبر ۲۰۱۵، اف‌بی‌آی نتوانست آیفون 5c یکی از مهاجمان را باز کند و از اپل خواست نسخه‌ای ویژه از آی‌اواس بسازد که محدودیت تلاش برای واردکردن رمز را کنار بزند. ولی اپل این درخواست را رد کرد.

تیم کوک در نامه‌ای سرگشاده هشدار داد ابزاری که برای شکستن قفل یک آیفون ساخته شود، فردا می‌تواند امنیت میلیون‌ها کاربر را از میان ببرد. اگر راهی برای تضعیف امنیت آیفون ایجاد می‌شد، دولت‌ها و مهاجمان دیگر نیز روزی همان راه را مطالبه یا پیدا می‌کردند.

اف‌بی‌آی سرانجام با کمک شرکت امنیت سایبری دیگر به دستگاه دسترسی یافت و درخواستش از اپل را پس گرفت، اما دفاع سرسختانه کوک از حریم خصوصی، هویت تازه‌ای به شرکت داد و دلیل دیگری برای خرید آیفون شد.

سال ۲۰۲۱ نیز قابلیت App Tracking Transparency برنامه‌ها را وادار کرد پیش از دنبال‌کردن فعالیت کاربران در اپ‌ها و وب‌سایت‌های دیگر اجازه بگیرند. انتخابی کوچک روی نمایشگر آیفون، کسب‌وکار تبلیغاتی شرکت‌هایی مانند متا را با ضربه‌ای بزرگ روبه‌رو کرد.

اما ادعای جسورانه‌ی حفظ حریم خصوصی در مرزهای چین به شکل دردناکی ترک برداشت. اپل برای حفظ بازار پرسود و خطوط تولید حیاتی‌اش، اپلیکیشن‌های خبری، وی‌پی‌ان‌ها و ابزارهای ارتباطی مختلف را از اپ‌استور چین حذف کرد و داده‌های کاربران چینی آی‌کلود را به زیرساختی انتقال داد که شریکی دولتی در اداره‌اش نقش داشت.

منتقدان می‌پرسیدند چرا اپل حقی را که در آمریکا با چنگ‌ودندان از آن دفاع می‌کند، در چین به قانون محلی وامی‌گذارد؟ تیم کوک استدلال می‌کرد اپل در هر کشور باید قوانین محلی را رعایت کند و ماندن با محدودیت، از ترک بازار مفیدتر خواهد بود؛ اما این پاسخ بسیاری از فعالین فناوری را متقاعد نکرد.

تیم کوک در آمریکا فراتر از معرفی محصول و گزارش‌های مالی، آشکارا درباره‌ی حقوق مدنی، تغییرات اقلیمی و مهاجرت حرف می‌زد و از مسئولیت اجتماعی اپل دفاع می‌کرد.

با ورود دونالد ترامپ به کاخ سفید، این مواضع در برابر سیاست‌های دولت قرار گرفت و کوک به‌جای جدال رسانه‌ای، راه گفت‌وگوی مستقیم را برگزید. او با رئیس‌جمهور شام می‌خورد و اختلاف‌ها را شخصاً مدیریت می‌کرد؛ زیرا مخالفت سیاسی نباید مانع مذاکره‌ی تجاری اپل می‌شد.

سال ۲۰۱۹، وقتی تعرفه‌های سنگین واردات از چین محصولات اپل را تهدید می‌کرد، کوک با رویکردی سنجیده وارد عمل شد و با زبان موردعلاقه‌ی ترامپ پای رقابت با سامسونگ را به میان کشید. او توضیح داد که رقیب کره‌ای به دلیل تولید در کشور خودش تعرفه‌ای نمی‌دهد و این به ضرر شرکت آمریکایی تمام می‌شود؛ استدلالی که ترامپ را قانع کرد.

اما بازگشت ترامپ در سال ۲۰۲۵ آزمون سخت‌تری بر سر راه شرکت قرار گرفت، زیرا رئیس‌جمهور ایالات متحده تهدید می‌کرد اگر تولید آیفون به آمریکا منتقل نشود، تعرفه‌ی ۲۵ درصدی در انتظار اپل خواهد بود.

کوک این‌بار با وعده‌ی سرمایه‌گذاری ۶۰۰ میلیارددلاری به میدان رفت و در آگوست ۲۰۲۵، با هدیه‌ای نمادین در دفتر بیضی حاضر شد؛ پلاکی شیشه‌ای با پایه‌ی طلای ۲۴ عیار مزین به نام ترامپ که تماماً در آمریکا ساخته شده بود.

تیم کوک با سیاست‌های خاص خودش و بدون اینکه قول دهد مونتاژ آیفون به خاک آمریکا منتقل می‌شود، ترامپ را راضی کرد تا شرکت‌های سرمایه‌گذار داخلی را از تعرفه‌ی تراشه معاف کند. اپل زمان خرید تا بدون برهم‌زدن زنجیره‌ی تأمین آسیایی‌اش، با شرایط سازگار شود.

کوک همواره تأکید داشت که اهل سیاست‌گذاری است نه حمایت حزبی؛ ترفندی که باعث شد درهای همه‌ی دولت‌ها به روی اپل باز بماند. دقیقاً به همین دلیل بود که با واگذاری مدیرعاملی به جان ترنوس، کوک به‌عنوان رئیس اجرایی هیئت‌مدیره باقی ماند تا ترنوس روی محصولات تمرکز کند و او همچنان گره‌های ارتباطی در پایتخت‌ها را باز کند.

کوک با هوشمندی سایه‌ی تعرفه‌ها را از محصولات شرکت دور نگه داشت، اما قدرت اپل جبهه‌ی نبرد جدیدی خلق کرده بود. توسعه‌دهندگان و رقیبانی که پشت دروازه‌های اپ‌استور ایستاده بودند، برخلاف دولت‌ها، حاضر نبودند قواعد امپراتوری کوک را پشت میز مذاکره بپذیرند.

در طول تاریخ اپل بزرگ‌ترین شورش علیه این امپراتوری نه از سوی دولت‌ها، که از درون باغ محصور خودش رخ داد. آگوست ۲۰۲۰، شرکت اپیک گیمز سازنده بازی فورتنایت، قوانین پرداخت اپل را دور زد تا زیر بار کمیسیون ۳۰ درصدی نرود. اپل در عرض چند ساعت فورتنایت را از فروشگاهش بیرون انداخت و بعد اپیک از اپل شکایت کرد.

سرعت واکنش دو طرف نشان می‌داد برای این نزاع آماده‌اند. اپل می‌گفت اپ‌استور محیطی امن ارائه می‌دهد؛ نرم‌افزارها را بررسی می‌کند، ابزار توسعه فراهم می‌آورد، پرداخت را آسان می‌کند و کاربران را از بدافزار و کلاهبرداری دور نگه می‌دارد.

اپیک نیز اپل را متهم می‌کرد که از کنترل آی‌اواس بهره می‌برد تا توسعه‌دهندگان را به فروشگاه و سامانه‌ی پرداخت خود زنجیر کند و سهم خودش را بگیرد. همان دیوارهایی که کاربر را از بسیاری از خطرها دور نگه می‌داشتند، راه خروج توسعه‌دهنده را نیز می‌بستند.

شرکت راه پرداخت خارجی را باز کرد، اما برای خریدهای بیرونی کمیسیون ۲۷ درصدی گذاشت؛ روی نحوه‌ی نمایش لینک‌ها محدودیت‌هایی اعمال کرد و پیش از خروج کاربر از اپ‌استور، به او هشدار می‌داد.

آوریل ۲۰۲۵، قاضی ایوون گونزالس راجرز نتیجه گرفت اپل عمداً از دستور دادگاه سرپیچی می‌کند. در حکم آمده بود که کوک میان توصیه‌ی واحد حقوقی برای اجرای دستور و پیشنهاد تیم مالی برای حفظ درآمد، گزینه‌ی دوم را انتخاب کرده است. بخشی از پرونده برای بررسی احتمال توهین کیفری به مقام‌های فدرال ارجاع شد.

اتحادیه‌ی اروپا و بریتانیا نیز همان ساختار را هدف گرفتند. قوانین تازه اپل را وادار کردند راهی برای فروشگاه‌های جایگزین و پرداخت بیرونی باز کند، اما شرکت با هزینه‌ها و مقررات جدید می‌خواست کنترلش را تا جای ممکن حفظ کند.

اکوسیستم اپل در دوران کوک بزرگ‌تر، راحت‌تر و سودآورتر شد؛ ولی توسعه‌دهندگان معتقد بودند این شرکت فراتر از مراقبت از باغ خود، مسیرها را هم تعیین می‌کند، درها را می‌بندد و برای هر معامله‌ای که دروازه‌اش عبور کند، عوارض می‌گیرد.

اپل می‌توانست هر سال مدل بهتری از آیفون را عرضه کند، ساعت و هدفون بفروشد و از سرویس‌ها درآمدی مداوم کسب کند. ولی چه محصولی بالاخره معجزه آیفون را تکرار می‌کرد؟

شرکت نزدیک به یک دهه تلاش کرد پاسخ این سؤال را در خیابان‌ها پیدا کند. پروژه‌ی تایتان (Titan) برای ساخت خودروی خودران، سال‌ها در راهروهای مخفی شرکت دست‌به‌دست شد. مدیران آمدند و رفتند، جاه‌طلبی‌ها کمتر شد و تاریخ عرضه مدام به تعویق افتاد.

در همان سال، هدست ویژن پرو تصویری متفاوت از توانایی‌های شرکت ارائه داد. گجتی ۳۵۰۰ دلاری با نمایشگرها، حسگرها و رابط کاربری پیشرفته، از نظر مهندسی بسیاری را شگفت‌زده کرد. کاربر با تجربه رایانش فضایی می‌توانست پنجره‌های دیجیتال را در فضای اتاق ببیند و با نگاه و حرکت دست کنترلشان کند.

اما قیمت بالا، وزن سنگین و کمبود کاربردهای روزمره، ویژن‌پرو را به کالایی لوکس و سمبولیک تبدیل کرد. اپل نشان داد که هنوز می‌تواند مهندسان جهان را حیرت‌زده کند، اما نتوانست مردم عادی را قانع کند که هر روز گجتی سنگین را روی صورتشان بگذارند.

مرگ پروژه‌ی خودرو و فروش محدود ویژن‌پرو اپل را از قله‌های اوج پایین نکشیدند. خطر واقعی زمانی ظاهر شد که فناوری بزرگ بعدی خارج از دیوارهای این شرکت توسعه یافت و با سرعتی دنیا را فراگرفت که صبر همیشگی اپل را به نوعی عقب‌ماندگی تبدیل کرد.

نوامبر ۲۰۲۲، ChatGPT معرفی شد، چت‌بات هوش مصنوعی که با مردم حرف می‌زد، به سؤالاتشان پاسخ می‌داد، کد می‌نوشت و بسیاری از کارهای روزمره را آسان‌تر می‌کرد. هوش مصنوعی دیگر قابلیتی پنهان در دوربین گوشی و پیشنهادهای نرم‌افزاری نبود و حضوری ملموس و تعاملی داشت.

مایکروسافت، گوگل، متا و استارتاپ‌های متعدد با شتاب به سمت مدل‌های زبانی یورش بردند. اپل سال‌ها از یادگیری ماشین در محصولاتش استفاده می‌کرد و تراشه‌هایی ساخته بود که به‌خوبی از پس پردازش هوش مصنوعی روی دستگاه برمی‌آمدند. بااین‌حال، در لحظه‌ای که جهان نام فناوری بعدی را یاد می‌گرفت، اپل محصولی برای نشان‌دادن نداشت.

اپل همیشه به «دیر رسیدن اما بهتر انجام‌دادن» افتخار می‌کرد. آن‌ها اولین گوشی، اولین ساعت یا اولین هدفون بی‌سیم را نساخته بودند، اما همیشه با صبر و حوصله، نسخه‌ای بی‌نقص‌تر ارائه می‌دادند. اما در دنیای هوش مصنوعی، صبرکردن فضیلت نیست.

شرکت ژوئن ۲۰۲۴ از اپل اینتلیجنس رونمایی کرد، حرکتی که بیشتر به تلاشی سراسیمه برای عقب نماندن از قافله شباهت داشت. سیری قرار بود بالاخره بفهمد روی صفحه چه می‌گذرد و تقویم، فایل‌ها، اپلیکیشن‌ها و عکس‌ها را درک کند. هوش مصنوعی از چت‌باتی درون یک پنجره به دستیاری تبدیل می‌شد که واقعاً از زندگی صاحبش خبر دارد.

اپل بیش از هر شرکت دیگری به زندگی دیجیتال کاربرانش نزدیک بود، اما بخش اصلی این وعده از راه نرسید. مارس ۲۰۲۵، اپل عرضه‌ی سیری شخصی‌تر را به سال بعد موکول کرد. کریگ فدریگی بعدها گفت معماری اولیه در آزمایش‌ها به سطح اطمینان موردنیاز شرکت نرسیده است.

مدیریت بخش تغییر کرد و مایک راکول، مدیر پروژه‌ی ویژن پرو، مسئولیت سیری را بر عهده گرفت. شرکتی که پانزده سال تمام با وسواسی جنون‌آمیز تلاش کرده بود تک‌تک قطعات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری اکوسیستمش را تحت کنترل مطلق خود درآورد، حالا برای بازسازی مغز متفکر سیستم‌عاملش، چاره‌ای جز پناه‌بردن به رقیب نداشت.

سرانجام اپل برای نوسازی سیری به گوگل روی آورد. قرار شد مدل‌های جمنای به سیستم هوش مصنوعی شرکت کمک کنند؛ توافقی که براساس گزارش‌ها سالانه حدود یک میلیارد دلار ارزش داشت.

اپل پیش‌ازاین هم از فناوری سایر شرکت‌ها در محصولاتش استفاده می‌کرد؛ مثل پردازنده‌های اینتل، مودم‌های کوالکام و موتور جست‌وجوی گوگل. ولی جریان هوش مصنوعی با تجربیات پیشین متفاوت بود.

اپل هنوز از ۲٫۵ میلیارد دستگاه فعال، تراشه‌های اختصاصی، کنترل سیستم‌عامل و دسترسی به شخصی‌ترین بخش‌های زندگی کاربران بهره می‌برد، دارایی‌هایی که بیشتر شرکت‌های هوش مصنوعی آرزویش را داشتند.

اگر شرکت می‌توانست هوش مصنوعی قابل‌اعتمادی را با این مجموعه پیوند دهد، دیگر نیازی نداشت محبوب‌ترین چت‌بات جهان را بسازد. ولی واژه‌ی «اگر» برای شرکتی به عظمت اپل مفهوم خوشایندی را القا نمی‌کرد. بازار نمی‌توانست تا ابد برای محصولی که هنوز آماده نبود به شرکت اعتبار بدهد.

فردا، اول سپتامبر ۲۰۲۶ جان ترنوس، مدیرعامل جدید اپل سکان هدایت شرکتی ۴ تریلیون دلاری را در دست می‌گیرد که درآمد سالانه‌اش از ۴۱۶ میلیارد دلار فراتر می‌رود.

اپل تحت مدیریت تیم کوک به شرکتی تبدیل شد که دیگر با شکست یک محصول یا غیبت یک فرد فرونمی‌ریزد. آیفون مشتری را به داخل اکوسیستم می‌کشد، اپل‌واچ و ایرپادز در خیابان همراهی‌اش می‌کنند، مک و آیپد در محیط کار نگهش می‌دارند و در تمام این مدت سرویس‌ها از رابطه‌ی کاربر و اکوسیستم درآمدزایی می‌کنند.

ولی جان ترنوس فقط ثروت و نظم این شرکت را تحویل نمی‌گیرد؛ او زنجیره‌ی تأمینی را به ارث می‌برد که باید دائماً برای ریسک وابستگی به چین برنامه‌های پویایی تنظیم کند، فروشگاهی که زیر آتش قوانین ضدانحصار رگولاتورهای جهانی قرار دارد و سبد محصولاتی که تقریباً همگی گرد آیفون می‌چرخند.

تیم کوک پانزده سال پیش، در میانه‌ی بهت و ترس جهان، اپلی را تحویل گرفت که همه می‌ترسیدند بدون خالقش دوام نیاورد. او نه‌تنها این امپراتوری را زنده نگه داشت، بلکه آن را بزرگ‌تر، ثروتمندتر و شکست‌ناپذیرتر از تمام رؤیاهای استیو جابز کرد. حالا جان ترنوس باید بخش ناتمام این داستان را بنویسد و ثابت کند شرکتی که بدون بنیان‌گذارش زنده ماند، آینده را نیز بهتر از دو مدیرعامل قبلی‌اش می‌سازد.