چرا بیشتر مدیرعامل‌های شرکت‌های بزرگ دنیا مهندس‌اند؟

بیایید برای یک‌لحظه تصویر کلیشه‌ای مدیرعامل را در ذهنمان مرور کنیم: احتمالاً فردی با کت‌وشلوار اتوکشیده، کیف چرمی گران‌قیمت، مسلط به واژگان پیچیده‌ی مالی و فارغ‌التحصیل از یک مدرسه کسب‌وکار که بیشتر وقتش را در جلسات هیئت‌مدیره و ضیافت‌های ناهار کاری می‌گذراند.

تا سال‌ها این تصویر واقعیت داشت و فرض بر این بود که مدیریت، علمی جدا از ماهیتِ فنیِ محصول است و یک مدیر خوب، می‌تواند کارخانه بیسکوئیت‌سازی را همان‌قدر خوب اداره کند که یک شرکت نرم‌افزاری را.

ولی وقتی به رزومه‌ی افرادی مانند جف بیزوس در آمازون، تیم کوک در اپل، سوندار پیچای در گوگل، لیسا سو در AMD، مری بارا در جنرال موتورز و جنسن هوانگ در انویدیا نگاه می‌کنید، متوجه ویژگی مشترکی می‌شوید: آن‌ها پیش از آنکه مدیر باشند، مهندس‌اند؛ کسانی که زبانِ ساختن را می‌فهمند، نه فقط زبانِ فروختن را.

به نظر می‌رسد دوران طلایی که در آن مدرک MBA تنها بلیت ورود به باشگاه مدیران ارشد بود، رو به افول است. آیا ما شاهد جابه‌جایی قدرتیم و می‌توانیم بگوییم در عصر مدرن، تفکر مهندسی بر تفکر مدیریتی پیروز شده است؟

بیایید کمی درباره‌ی خودِ مدرک MBA صحبت کنیم که برای سال‌ها، باارزش‌ترین و آرمانی‌ترین مدرک برای رسیدن به مدیریت و موفقیت در دنیای کسب‌وکار شناخته می‌شد.

این رشته هنوز هم در دانشگاه‌های طراز اولی مثل وارتون پنسیلوانیا یا مدرسه کسب‌وکار هاروارد، متقاضیان زیادی دارد. اما هزینه دستیابی به این نشان افتخار بسیار بالا است، رقمی در حدود ۲۰۰ هزار دلار که می‌توان با آن یک استارتاپ کوچک را راه‌اندازی کرد یا چندین سال روی تحقیق و توسعه‌ی محصولی جدید وقت گذاشت.

در گذشته، این هزینه به‌عنوان سرمایه‌گذاری مطمئنی دیده می‌شد: شما ۲۰۰ هزار دلار می‌دادید و در عوض، شبکه‌ای از ارتباطات قدرتمند و میان‌بری به سمت مدیریت ارشد دریافت می‌کردید. اما امروز، نسل جدیدی از رهبران کسب‌وکار، با تردید به این معامله نگاه می‌کنند. آن‌ها می‌پرسند: آیا بازگشت سرمایه این مدرک واقعاً تضمین شده است؟

همان‌طور که کانال Newsthink تحلیل می‌کند؛ بازار کار مدرن، پیام واضحی دارد: «به من نگو چه مدرکی داری، به من نشان بده چه چیزی می‌توانی بسازی.» این تغییر نگرش، نه‌فقط بحثی آکادمیک، بلکه مقدمه‌ای است برای ورود منتقدان سرسختی که معتقدند تحصیلات کلاسیک مدیریت، گاهی حتی می‌تواند به ضرر یک شرکت تمام شود.

اگر بخواهیم روی کسی دست بگذاریم که از بیان نظرات جنجالی‌اش هیچ ترسی ندارد پیش از همه به ایلان ماسک می‌رسیم. ماسک وقتی صحبت از مدیریت سنتی می‌شود، شمشیر را از رو می‌بندد. او در مصاحبه‌ای با وال‌استریت ژورنال، چیزی گفت که مثل بمب در مدارس کسب‌وکار صدا کرد: «فکر می‌کنم ام‌بی‌ای دارندگان زیادی دارند شرکت‌ها را اداره می‌کنند.»

ماسک با تحصیلات مخالف نیست، او تمرکز این مدیران را نقد می‌کند. از دیدگاه او، وقتی مدیران ارشد یک شرکت همگی تربیت‌شدگانِ مکتب مدیریت مالی و اداری باشند، وقت و انرژی سازمان به‌جای اینکه صرف بهبود محصول شود، صرف جلسات بی‌پایان هیئت‌مدیره، بررسی اسلایدهای پاورپوینت و زیرورو کردن صورت‌های مالی می‌شود.

ماسک معتقد است مدیرانی که پیش‌زمینه‌ی مهندسی ندارند، اغلب نمی‌توانند تشخیص دهند که چه چیزی یک محصول را فوق‌العاده می‌کند و چه چیزی صرفاً آن را قابل‌قبول نگه می‌دارد.

پس اگر دانش‌آموختگان MBA بیش‌ازحد روی اعداد متمرکزند، مهندس‌ها چه چیزی روی میز می‌گذارند؟ در یک کلمه می‌توانیم بگوییم «ساختن». مهندسی فقط یک رشته تحصیلی نیست و سیم‌کشیِ مغزی متفاوت می‌خواهد.

مهندس‌ها آموزش‌دیده‌اند که طراحی کنند، بسازند، خراب کنند و دوباره بسازند. پیش‌زمینه‌ی این گروه در ریاضیات، علوم و تکنولوژی، به آن‌ها اجازه می‌دهد که در مواجهه با مشکلات پیچیده، به‌جای اینکه صرفاً بودجه را کم‌وزیاد کنند، راه‌حل فنی را بیابند.

سندی مونرو، مشاور برجسته مهندسی که خودروها را کالبدشکافی می‌کند، وقتی با ماسک مصاحبه کرد، گفت: «من ده‌ها مدیرعامل را دیده‌ام، اما هرگز مدیرعامل یا رئیسی را ندیده بودم که بیشتر از ماسک درباره محصول خودش بداند.»

و این همان برگ برنده‌ی مهندس‌هاست: دانش فنی عمیق. وقتی مدیرعامل دقیقاً بداند که پیچ و مهره‌های شرکتش (چه نرم‌افزاری و چه سخت‌افزاری) چطور کار می‌کنند، هیچ‌کس نمی‌تواند او را با گزارش‌های زیبا اما توخالی فریب دهد.

اگر می‌خواهید بفهمید تفاوت مدیری با ذهنیت مالی و مدیری با ذهنیت مهندسی چقدر می‌تواند حیاتی باشد، نگاهی به مایکروسافت بیندازید. سال ۲۰۱۴ غول نرم‌افزاری جهان، در وضعیت بغرنجی بود و داشت زیر سایه‌ی سنگین نوآوری‌های اپل محو می‌شد.

در آن دوران، استیو بالمر سکان‌دار کشتی بود، مدیری که مدرک ریاضیات و اقتصادش را از هاروارد گرفت. او مرد اعداد بود، فروشنده‌ای قهار که می‌توانست ترازنامه‌ها را به تعادل برساند. اما در دوران او، مایکروسافت رویکردی کاملاً واکنشی داشت:

اپل، آی‌پد را می‌ساخت، مایکروسافت با تأخیر سرفیس را رو می‌کرد. اپل آیفون را داشت، مایکروسافت باعجله ویندوزفون را می‌ساخت. محصولاتی که هیچ‌کدام انقلابی نبودند، بلکه فقط تلاشی بودند برای عقب نماندن. بالمر در مدیریت وضعیت موجود عالی بود، اما در خلق آینده لنگ می‌زد.

نادلا تصمیمات جسورانه‌ای گرفت که فقط از یک ذهن مهندسی برمی‌آمد: آوردن آفیس به آی‌پد، پذیرش لینوکس و تمرکز کامل روی پلتفرم ابری آژور.

او مایکروسافت را از شرکتی که «ویندوز می‌فروخت» به شرکتی تبدیل کرد که «زیرساخت تکنولوژی می‌فروخت». امروز، آژور رقیب اصلی آمازون است و مایکروسافت دوباره در جمع ارزشمندترین شرکت‌های جهان حضوری قدرتمند دارد.

نادلا در اولین ایمیلش به کارکنان، جمله‌ای نوشت که مانیفستِ عصر جدید مهندس‌ها شد: «صنعت ما به سنت‌ها احترام نمی‌گذارد؛ تنها چیزی که برایش احترام قائلیم، نوآوری است.» و نوآوری، دقیقاً همان کاری است که مهندس‌ها برایش ساخته شده‌اند.

شاید نوآوری کلمه‌ی شیکی باشد که همه دوست دارند به‌نوعی از آن استفاده کنند، اما واقعیتِ پشت پرده‌ی نوآوری، کثیف، پرهزینه و دردناک پیش می‌رود. مهندس‌ها برتری روانی بزرگی نسبت به مدیران مالی دارند: آن‌ها از شکست نمی‌ترسند، چون می‌دانند شکست مقدمه‌ی کشف است.

توماس ادیسون، مخترع بزرگ آمریکایی، جمله‌ی مشهوری دارد که شاید بهترین توصیف برای این ذهنیت باشد: «من شکست نخوردم؛ من فقط ۱۰ هزار روش پیدا کردم که کار نمی‌کردند.»

این جمله برای یک حسابدار یعنی اتلاف سرمایه، اما برای مهندس یعنی جمع‌آوری داده و هیچ‌کس در دنیای مدرن به اندازه‌ی جیمز دایسون این مفهوم را زندگی نکرده است. داستان او نه در اتاق کنفرانسی مجهز، بلکه در خانه‌اش و با یک مشکل پیش‌پاافتاده شروع شد: قدرت مکش جاروبرقی‌اش مدام کم و ضعیف می‌شد.

تصور کنید اگر مدیر مالی بالای سر او بود، احتمالاً بعد از شکستِ صدم، پروژه را به دلیل «نبود توجیه اقتصادی» تعطیل می‌کرد! اما ذهنیت مهندسی دایسون می‌گفت که هر شکست، او را یک‌قدم به راه‌حل نهایی یعنی حذف کیسه و استفاده از نیروی گریزازمرکز، نزدیک‌تر می‌کند.

نتیجه‌ی این سماجت فنی، خلق شرکتی چندمیلیارددلاری بود که نام دایسون را در جهان جاودانه کرد. مهندسانی مانند او از جزئیات و مشکلات فرار نمی‌کنند، آن‌ها آن‌قدر با مشکل کلنجار می‌روند تا تسلیم شود.

ولی تمرکز بالا روی جزئیات و کیفیت، فقط به سخت‌افزار و محصول محدود نمی‌شود. وقتی یک مهندس در رأس هرم قرار می‌گیرد، همین ایده را وارد فرهنگ‌سازمانی و حتی فرایند استخدام می‌کند. آن‌ها معتقدند همان‌طور که یک قطعه‌ی معیوب می‌تواند کل ماشین را از کار بیندازد، یک استخدام اشتباه هم می‌تواند فرهنگ شرکت را نابود کند.

آمازون مشهورترین مثال برای این سخت‌گیری است. در سال‌های ابتدایی تأسیس آمازون، جف بیزوس شخصاً با تمام کاندیداها مصاحبه می‌کرد. اما برخلاف مدیران منابع انسانی که دنبال رزومه‌های اتوکشیده و مهارت‌های ارتباطی بودند، بیزوس دنبال قدرت تحلیل بود.

او سؤالات عجیب و غیرمنتظره‌ای می‌پرسید که مشهورترینشان این بود: «تخمین می‌زنی چند پمپ‌بنزین در ایالات متحده وجود دارد؟» بیزوس اصلاً به دنبال عدد دقیق نبود و شاید خودش هم عدد دقیق را نمی‌دانست. او می‌خواست ببیند آیا ذهنِ متقاضی می‌تواند مثل یک الگوریتم کار کند؟ آیا او وحشت‌زده می‌شود یا شروع می‌کند به شکستن مسئله؟

این رویکرد یعنی جستجو برای یافتن ذهنیت حل مسئله. بیزوس که خودش فارغ‌التحصیل مهندسی برق و علوم کامپیوتر است، بعدها گفت که بالا نگه‌داشتن استاندارد استخدام را مهم‌ترین عامل موفقیت آمازون می‌داند. برای یک مدیر مهندس، نیروی انسانی، منبع نیست، بلکه اجزای حیاتی سیستم پیچیده‌ای است که باید با دقت و وسواس انتخاب شوند تا کل سیستم بهینه کار کند.

شاید فکر کنید شرکت‌های تکنولوژی مثل گوگل و اپل باید توسط مهندس‌ها اداره شوند، ولی دلیلی ندارد بقیه دنیا از این الگو پیروی کنند. اما نفوذ تفکر مهندسی حتی به دژهای سنتی مالی جهان هم رسیده است.

برای مثال جفری اسپریچر را به یاد بیاورید؛ مدیرعامل شرکت هلدینگی که مالکیت «بورس نیویورک» (NYSE) را در اختیار دارد؛ یعنی قلب سرمایه‌داری جهان. اگر قرار باشد جایی را پیدا کنیم که قلمرو مطلق فارغ‌التحصیلان مالی و مدیریت باشد، همین‌جاست. اما اسپریچر چه مدرکی دارد؟ مهندسی شیمی.

این جمله کلیدی است. چه بخواهید یک پل روی رودخانه بزنید، چه بخواهید موشکی را به مریخ بفرستید و چه بخواهید استراتژی مالی یک شرکت عظیم را در دوران رکود طراحی کنید، شما به مهارت واحدی نیاز دارید: توانایی شکستن یک مشکل بزرگ به قطعات کوچک‌تر، تحلیل داده‌ها و توسعه‌ی راه‌حلی کارآمد.

مهندسان همیشه ساختار بخشیدن به آشوب را تمرین می‌کنند؛ مهارتی که در هر صنعتی، از بانکداری تا خرده‌فروشی، خریدار دارد.

با این تفاسیر فکر می‌کنید باید روی دانشکده‌های مدیریت خط‌قرمز بکشیم و دوران MBA را پایان‌یافته بدانیم؟ قطعاً نه. مدیریت کسب‌وکار هنوز هم دانش ارزشمندی است و بسیاری از مهندسان موفق مانند تیم کوک و لیسا سو، بعداً با دوره‌های مدیریتی دانش خود را تکمیل کرده‌اند.

اما سیگنالی که بازار امروز مخابره می‌کند از کنار رفتن انحصار MBA حکایت دارد. دیگر نمی‌توانید به‌صرف یادگیری تئوری‌های مدیریت و بدون درک عمیق از ماهیت محصول و تکنولوژی، انتظار داشته باشید که در رأس نوآورترین شرکت‌های جهان قرار بگیرید.

ما در حال گذار به دورانی هستیم که مرز بین سازنده و مدیر کم‌رنگ‌تر می‌شود. جهان امروز پیچیده‌تر، فنی‌تر و سریع‌تر از آن است که با فرمول‌های آماده‌ی قدیمی اداره‌اش کنیم. شرکت‌ها مشتاق جذب افرادی هستند که فراتر از حفظ وضعیت موجود، بتواند آینده را طراحی کند.

احتمالاً مدیران موفق فردا با سه ویژگی شناخته می‌شوند: نخست، تفکر سیستمی دارند یعنی می‌دانند تغییر در یک بخش کوچک، چگونه کل سیستم را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد. دوم، از جزئیات نمی‌ترسند و حاضرند دستشان را آلوده کنند و وارد عمق مسائل فنی شوند.

و سوم، عاشق ساختن‌اند و لذت اصلی‌شان دیدن محصول نهایی است، نه نمودارهای سود سهام.

شاید روزی مسیر رسیدن به اتاق مدیرعامل، از راهروهای مرتب دانشکده‌های بازرگانی می‌گذشت؛ اما امروز به نظر می‌رسد این مسیر از آزمایشگاه‌ها، کارگاه‌ها و پشتِ مانیتورهای کدنویسی می‌گذرد. تغییری که شاید نادلا، ماسک و هم‌قطارانشان شروع کردند، حالا استاندارد جدید قدرت را در دنیا کسب‌وکار تعریف می‌کند.