چرا استراتژی‌ها شکست می‌خورند

همه‌ی ما می‌دانیم که به کار بردن استراتژی در اجرای امور و حل مشکلات چقدر اهمیت دارد. اگر قرار باشد یک استراتژی درست عمل کند، باید آن را درست اجرا کرد.

استراتژی زمانی شکست می‌خورد که عوامل اجرایی نتوانند آن را با شرایط و اهداف کسب‌وکار مطابقت دهند. اگر متدهایی که استراتژی پیشنهاد می‌دهد برای کارمندان مبهم باقی بماند، باعث سرگشتگی آن‌ها می‌شود. آن‌ها سعی می‌کنند متوجه شوند دقیقاً چطور می‌توانند راهبردها را به اجرا درآورند. هنگامی‌که سازمان طرح‌های استراتژیک خود را به برنامه‌هایی کوچک‌تر، ملموس‌تر، قابل‌اندازه‌گیری و با اهداف طبقه‌بندی‌شده تبدیل کند، گروه‌های اجرایی متوجه می‌شوند چه وظایفی دارند. آن‌ها می‌توانند حرکتشان را ادامه دهند و اگر از مسیر خارج شدند، راهی بیابند تا دوباره به جاده‌ی هدف بازگردند؛ چراکه در بازار آشفته تجاری امروز، سریع بودن یک امتیاز نیست بلکه یک ضرورت است.

در پژوهشی که توسط نشریه کسب‌وکار دانشگاه هاروارد صورت گرفته است، دونالد سال (نویسنده، استاد و سخنران استراتژی‌های اجرایی بازار در دانشگاه MIT)، ربکا هومکز (استاد استراتژی و کارآفرینی در دانشکده تجارت و مدیریت لندن LBS) و چارلز سال (محقق و استاد دانشگاه بوستون) یافته‌های خود را در زمینه‌ی اجرای مؤثر استراتژی‌ها بیان کردند. آن‌ها با ۷۶۰۰ مدیر در ۲۶۲ شرکت از ۳۰ صنعت مختلف مصاحبه کردند تا داده‌های اطلاعاتی خود را جمع‌آوری کنند. شرکت‌های مورد بررسی اغلب سازمان‌های بزرگی بودند (با نیروی کار متوسط ۶۰۰۰ کارمند و فروش متوسط ۴۳۰ میلیون دلار) و تحقیقات، تمامی بخش‌های مالی از جمله خدمات مالی، فناوری اطلاعات، ارتباطات از راه دور، و نفت و گاز را پوشش می‌داد.

این پژوهش چندین تئوری و باور قدیمی درباره اجرای مؤثر استراتژی‌ها را زیر سؤال برد و رد کرد. در بررسی و بحث علل شکست استراتژی‌ها، باید دو مورد از این باورهای اشتباه را به شما نشان دهیم. سپس دو ابزار ساده که کمک می‌کنند استراتژی‌های خود را عملی کنید، به شما معرفی می‌کنیم:

هیچ طرح استراتژیکی نمی‌تواند آینده را به‌طور دقیق پیش‌بینی کند. حتی اگر طرح ما جزئیات دقیق را ارائه کرده باشد و گفته باشد چه کسی باید چه‌کاری را در چه زمانی انجام دهد و چه منابعی مورد نیاز است. در عمل، امکان وقوع بحران‌های پیش‌بینی‌نشده و فرصت‌های غیرمنتظره وجود دارد که در طرح اصلی ذکر نشده‌اند.

وظیفه‌ی رهبران کسب‌وکار این است که شرایط را برای برخورد با موانع و استفاده از فرصت‌های پیش رو آماده کنند و مسیر شرکت را با حوادث تطبیق دهند. بنابراین یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های هر شرکت در هنگام تعیین مسئولیت، فراهم آوردن فضای تصمیم‌گیری صحیح است.

فضاهای تصمیم‌گیری، افرادی را صاحب‌اختیار می‌کنند تا در مواقع ضروری به‌طور مستقل تصمیم‌گیری کنند. هنگامی‌که اتفاق غیر منتظره‌ای رخ دهد، این افراد با شایستگی خود سریعاً تصمیمات مؤثری برای هدایت عملیات اتخاذ می‌کنند.

پاسخ به سؤالات زیر به شما در تعیین فضای تصمیم‌گیری کمک می‌کند:

• شما در چه مواردی می‌توانید تصمیم‌گیری کنید؟
• شما در چه مواردی نمی‌توانید تصمیم‌گیری کنید؟
• چه کسی در خارج حیطه‌ی شما می‌تواند سریعاً تصمیم‌گیری کند؟

(وقتی حرفی زده می‌شود، حتماً دیگران آن را فهمیده‌اند)

درست است که افراد سازمان دقیقا باید بدانند هدف سازمان چیست، چرا به آن‌ها این وظیفه‌ی خاص سپرده‌ شده است، چگونه دپارتمان آن‌ها به هدفش می‌رسد، هر یک از اعضای گروه چه کمکی می‌توانند بکنند و معیارهای موفقیت چه چیزهایی هستند؛ بااین‌حال بسیاری از مدیران اجرایی فکر می‌کنند ارتباطات (مثل ایمیل‌هایی که می‌فرستند و توضیحاتی که برای همگان می‌دهند) به‌طور اتوماتیک فهمیده می‌شوند. در حالی که این‌طور نیست. صِرف اینکه حرفی زده شود یا توضیحی داده شود، به این معنا نیست که سایرین آن را درک کرده‌اند. تضمینی وجود ندارد که بسیاری از کلمات و واژه‌هایی که به زبان می‌آیند، درست شنیده شوند یا باعث شوند کارها به نحو صحیح انجام شوند.

یکی از ساده‌ترین ابزارهایی که می‌توانید از آن برای درک استراتژی استفاده کنید، چهارچوب خروجی است. چهارچوب خروجی پروسه‌ای است برای یافتن هدف و سپس کشف منابع مورد نیاز و نحوه‌ی استفاده از این منابع در راستای رسیدن به آنچه می‌خواهید. استفاده از چهارچوب خروجی برای اجرای استراتژی با جزئی کردن برنامه به زیرمجموعه‌های کوچک‌تر مختص به هر کارمند صورت می‌گیرد. چهارچوب خروجی به شما کمک می‌کند استراتژی خود را به بخش‌های کوچک تقسیم کنید و باعث می‌شود «چرا و چگونه»های کارمندان به‌وضوح پاسخ داده شوند و به‌تبع آن، شما می‌توانید این وضوح را در سراسر بخش‌های مرتبط سازمان توزیع کنید.

چهارچوب خروجی علاوه بر اینکه به کارمندان کمک می‌کند به‌خوبی متوجه مسئولیت‌های خود شوند، آن‌ها را با محصول یا خدمات یا هر نتیجه‌ای که امیدواریم از استراتژی خود به دست آوریم، مرتبط نگه می‌دارد.

این بدان معنی نیست که کار باید فقط بر مبنای لذت و شادی و تشویق باشد.  استراتژی‌ها یا برای از بین بردن احساس بد هستند یا افزایش توانمندی. هردوی این‌ها نکات مثبتی هستند.

در اینجا برخی سؤالاتی را که باید در چهارچوب خروجی پرسیده شوند و به‌طور دقیق و با جزئیات پاسخ داده شوند، برای شما می‌آوریم:

۱- شما چه می‌خواهید؟

پاسخ: می‌خواهیم نرخ مشتریانمان را دو برابر کنیم.

۲- این کار برای شما چه سودی دارد؟

پاسخ: باعث می‌شود من از کارم احساس رضایت و کفایت کنم و  تیم من را هم هیجان‌زده و خشنود می‌کند، بعلاوه من کمیسیون بیشتری می‌گیرم و می‌توانم درآمد خود را افزایش دهم.

۳-  چطور و چه زمانی می‌توانید به این خواسته خود برسید؟

پاسخ: ۵۰ درصد از مشتری‌های حال حاضر ما با تجدید قرارداد با شرکت ما موافق هستند و در طول حداقل دو سال، قراردادشان را با ما توسعه می‌دهند.

۴- کجا، کِی و با چه کسانی می‌خواهید به خواسته خود دست پیدا کنید؟

پاسخ: در دفتر مرکزی که مسئولیت بازار جهانی را به عهده دارد، تا اواسط سال، به همراه چهار تیم کاری.

۵- چقدر حاضرید ریسک کنید یا هزینه بدهید تا به هدفتان برسید؟

پاسخ: ممکن است برخی از مشتریان را که با نگرش و مأموریت ما سازگار نیستند رد کنیم و تمرکزمان را بر مشتریان هم‌تراز با ارزش‌های خود بگذاریم. من با فروش ویژه موافقت می‌کنم تا از این طریق مشتریان جدیدی را شناسایی و جذب کنیم که با اهداف ما هماهنگ هستند. بعلاوه من باید به تیم خود آموزش بیشتری بدهم  که باعث می‌شود هر هفته ۳ یا ۴ ساعت مهم را در این سه ماه از دست بدهم.

۶- اگر نتوانید مسیرها را برای رسیدن به خواسته‌ی خود باز کنید چه اتفاقی می‌افتد؟ چه تأثیری بر کسب‌وکار و زندگی شما می‌گذارد؟

پاسخ: اگر نتوانیم به این هدف برسیم بودجه‌ای را که برای سرمایه‌گذاری بعدی روی تولید و توسعه محصول لازم داریم به دست نمی‌آوریم. ممکن است رقیبان سهم ما را از بازار بگیرند. در زندگی شخصی من به خاطر سه فرزندم استرس مالی خواهم داشت چراکه بخشی از کمیسیون من وابسته به همین هدف است.

۷- قدم‌های بعدی شما چیست؟

پاسخ: اول باید یک جلسه با تیم فروش بگذارم و مشخصات یک مشتری مطلوب را برایشان توضیح دهم. باید با تیم بازاریابی هم در مورد بسط چشم‌اندازهای فعلی و یافتن ایده‌های جدید صحبت کنم. باید تیم خود را زیر نظر قرار دهم و مرتب بررسی کنم که در راه برنامه‌های جدیدمان چطور قدم برمی‌دارند. باید اهداف یک‌ماهه تعیین کنیم و پس از گذراندن هر مرحله، با اعضای تیم جشن بگیریم.