اصلاح فرهنگ سازمانی به منظور حفظ بهترین کارمندان

 تسهیلات رفاهی تنها بخشی از فرهنگ سازمانی هستند و اگر با سایر مؤلفه‌های ضروری ترکیب نشوند، رضایت شغلی بلندمدت کارمندان را فراهم نمی‌کنند.

اغلب شرکت‌ها مدعی هستند که از فرهنگ سازمانی بی‌نظیری برخوردارند. ولی صحت این ادعا چگونه ثابت می‌شود؟ واقعیت این است که ارائه‌ی برخی امکانات رفاهی، نظیر میان وعده‌های غذایی رایگان یا اتاق‌های استراحت و ورزش، انرژی کارمندان را بهبود می‌دهد. همچنین تشکیل تیم‌های باانگیزه و مجرب، زیربنای رشد سازمان محسوب می‌شود. اما هیچ‌کدام از این عوامل، شرط کافی یک فرهنگ سازمانی عالی نیست.

فرهنگ سازمانی، به نحوه‌ی اجرای امور در محیط کار اشاره دارد و با سه عنصر کلیدی تعریف می‌شود: رفتارها، سیستم‌ها و روش‌ها. این سه عامل نیز بر پایه‌ی مجموعه‌ای از ارزش‌ها هدایت می‌شوند. درواقع شرکتی از فرهنگ سازمانی عالی بهره می‌برد که این عوامل سه‌گانه را هماهنگ با یکدیگر و همسو باارزش‌های اصلی سازمان پیش می‌برد. درست زمانی که این هماهنگی از بین می‌رود، مشکلات فرهنگی شرکت شروع می‌شود و شما شاهد خواهید بود که برترین کارمندان شرکت را ترک می‌کنند.

این اختلالات در فرم‌های مختلفی نمود پیدا می‌کند. برای مثال ممکن است یک شرکت حفظ تعادل کار و زندگی کارمندان را اولویت خود اعلام کند؛ اما هیچ تسهیلاتی برای کارمندان والد در نظر نگیرد. یا انتظار داشته باشد کارمندان روزهای متوالی و تا پاسی از شب، به اضافه‌کاری بپردازند (شکاف رفتار-سیستم).

در مثالی دیگر، شما از یک سازمان «پیشرو در یادگیری» و پیشرفت کارمندان حمایت می‌کنید؛ اما به کارمندان زمان و فرصت نمی‌دهید در کلاس‌های آموزشی شرکت کنند (شکاف سیستم - رفتار). شرکتی که اعلام می‌کند بر مبنای آرای جمعی پیش می‌رود اما اعضای ارشد سازمان در آن تصمیم‌گیرنده‌ی نهایی هستند، شاهد شکاف رفتار-روش است.

چنین شکاف‌هایی به کمک مدیر ارشد یا کمیته‌ی فرهنگ شرکت حل نمی‌شوند. حتی رهبران الهام بخشی که بیانیه‌ها و جملات ارزشمند را تکرار می‌کنند و به کارمندان اجازه می‌دهند که خودشان باشند، محصول و نتیجه‌ی یک فرهنگ سازمانی عالی هستند، نه خالق آن.

با این توصیف چگونه می‌توانیم یک فرهنگ ضعیف را اصلاح و بازسازی کنیم؟ شاید بهترین نقطه‌ی شروع، بررسی رفتارها، سیستم‌ها و تجربیات شرکت است.

Behaviors

رفتارها

یکی از اقدامات رایج فرهنگ‌سازی، ارائه‌ی «اصول ارزشی» است. اما آزمون واقعی، این است که رهبران شرکت چه رفتاری دارند و چگونه ارزش‌ها را به مرحله‌ی عمل درمی‌آورند. کارمندان به رهبران خود نگاه می‌کنند و اگر رفتار آن‌ها منعکس‌کننده‌ی ارزش‌های اعلام‌شده نباشد، همه‌ی این اصول را بی‌معنی می‌بینند.  

کارمندان به وضوح نیاز دارند؛ اما نه صرفاً در حرف و جملات. با فرض اینکه ارزش‌های سازمانی شما کاملاً روشن هستند، به این سؤالات پاسخ دهید: کدام رفتارها مستحق پاداش‌اند؟ کدام رفتارها به ترفیع کارمندان منجر می‌شوند؟

بهتر است زمانی را به شناسایی رفتارها و مهارت‌هایی که بیانگر ارزش‌های سازمانی شما هستند اختصاص دهید. به‌عنوان‌مثال اگر می‌خواهید کار تیمی را تشویق کنید، بررسی کنید که کارمندان با چه رفتارهایی این ارزش را ثابت می‌کنند و چه‌کارهایی را نباید انجام دهند. ممکن است به این نتیجه برسید که مهم‌ترین مؤلفه‌ی کار تیمی، کمک به سایر اعضای سازمان است. یا در حالت دیگر، ممکن است تشخیص بدهید که کار تیمی، به معنی همکاری مداوم کارمندان باوجود همه‌ی اختلاف‌نظرهای آن‌ها است. نکته مهم این است که مشخص کنید اجرای اصول و ارزش‌های سازمانی را در چه رفتارهایی می‌بینید و انتظارات خود را از کارمندان به‌طور واضح بیان کنید.

وضوح بخشیدن به رفتارهای مورد انتظار، تعهد و پاسخگویی رهبران را نیز افزایش می‌دهد. آیا مدیر «ظواهر» را به «نتایج» ترجیح می‌دهد؟ آیا رهبر تیم همیشه ۱۰ دقیقه دیرتر در جلسات کاری حاضر می‌شود؟ آیا اغلب اوقات جلسات تیم با تأخیر آغاز می‌شوند و دیرتر از موعد به پایان می‌رسند؟ این رفتارها نمود واقعی ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی هستند. خیلی زودتر ازآنچه فکر می‌کنید، شرکت شما به‌واسطه‌ی این رفتارها شناخته می‌شود: روابط بد مدیر و کارمندان، جلسات کاری بی‌کیفیت، رهبری منفعل یا واکنش گرا. شما نمی‌دانید که ذهنیت کارمندان از ارزش‌های شرکت، بر همین اساس شکل می‌گیرد و متعجب هستید که چرا محیط کاری فرسایشی دارید.

پس‌ازاینکه رفتارهای مورد انتظار و مطلوب به‌طور واضح تعریف شدند، می‌توانید روی تمرین و بهبود آن‌ها متمرکز شوید. این فرایند نه‌تنها سطح مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی همه‌ی اعضای سازمان را افزایش می‌دهد، بلکه روند سنجش و ارزیابی موفقیت شرکت را هم ساده‌تر می‌کند.

company culture

سیستم‌ها

هر فرایندی که خلق می‌شود، هر تکنولوژی و سیستمی که مورد استفاده قرار می‌گیرد، هر ساختار جدیدی که طراحی می‌شود و هر عنوان شغلی، موجب تقویت یا تضعیف فرهنگ سازمانی می‌شود. به‌طور کلی پنج سیستم کلیدی روی فرهنگ سازمانی مؤثرند:

استخدام: وضوح بخشیدن به انتظارات رفتاری، به ما کمک می‌کند روند استخدام روشن‌تری داشته باشیم. طبق دستورالعمل‌های متداول استخدام، باید افرادی را استخدام کنیم که با فرهنگ ما سازگارند. نتیجه این است که در مصاحبه‌های شغلی، به دنبال افرادی می‌گردیم که هرچه بیشتر شبیه به خودمان باشند. درحالی‌که می‌توانیم به دنبال رفتارهایی باشیم که مکمل فرهنگی ما محسوب می‌شوند. در این صورت به‌جای اینکه سازمان را از افرادی با طرز تفکر مشابه پرکنیم، تیمی تشکیل می‌دهیم که از تنوع تجارب، چشم‌انداز و ایده بهره می‌برد و فرهنگ ما را غنی‌تر می‌کند.

تنظیم استراتژی و اهداف: این فعالیت‌ها دو فاکتور فرهنگی را برای شرکت فراهم می‌کنند: نخست آنکه اعضای تیم را روی یک هدف واحد متمرکز می‌کنند و دوم اینکه راهنما و راهکار رسیدن به نتایج مورد انتظار را در اختیار کارمندان قرار می‌دهند.

ارزیابی و برآورد: رفتار اعضای سازمان چگونه و در طول چه دوره‌هایی ارزیابی می‌شود؟ آیا به‌طور مداوم به تبادل بازخورد می‌پردازیم یا بسته به اینکه چه فردی و در چه مقامی صحبت کند، به حرف او بها می‌دهیم؟ فقدان اعتماد به مدیران و عدم اطمینان از استانداردهای رفتاری، فضایی مبتنی بر ترس و احتیاط به وجود می‌آورد.

پیشرفت و توسعه: اگر شرکتی از سیستم پاداش‌دهی و توانمندسازی مناسبی برخوردار نباشد، کارمندان احساس می‌کنند که پیشرفت حرفه‌ای، بازخوردها و تعاملات آن‌ها بی‌ارزش است. طبیعتاً سازمانی که به‌جای کمک به رشد کارمندان، صرفاً آن‌ها را به خاطر اشتباهاتشان مجازات می‌کند، دیگر محیط امنی برای یادگیری نیست. بسیاری از مشکلات فرهنگ سازمانی از همین نقطه شروع می‌شوند.

پاداش: شرکت شما چه معیارهایی را برای ترفیع کارمندان در نظر گرفته است؟ چگونه یک کارمند، به رهبر تیم یا معاون مدیر تبدیل می‌شود؟ این ارتقاء به چه مهارت‌های فنی، ارتباطی و مدیریتی نیاز دارد؟ پاسخ این سؤالات به‌نوعی بیانگر ارزش‌ها و اصول سازمانی است. اگر پروسه‌های پاداش‌دهی و ترفیع گرفتن را به‌طور واضح و شفاف توضیح دهید، کارمندان احساس نمی‌کنند که مورد بی‌عدالتی قرار گرفته‌اند و از رقابت‌های ناسالم و غیر ضروری با یکدیگر اجتناب می‌کنند.

practices

روش‌ها و پروسه‌ها

این بخش شامل همه‌ی رویدادهای شرکت، اجرا و اداره‌ی جلسات، فرایند بازخورد و نحوه‌ی تصمیم‌گیری است.

آیا ساختار مشخص و تکرارپذیری برای پروسه‌های تصمیم‌گیری در نظر گرفته‌اید؟ آیا شرکت‌کنندگان در جلسات شرکت با یکدیگر همکاری دارند و غالباً به یک نتیجه‌ی نهایی مشترک می‌رسند؟ مدیران چگونه عملکرد کارمندان را ارزیابی می‌کنند؟

روش‌ها و پروسه‌ها، باید در طول زمان و هم‌راستا با رشد یا سازمان‌دهی مجدد شرکت، تغییر کنند. چراکه فرایندهایی که زمانی مفید و کاربردی بودند، در شرایط جدید کارایی خود را از دست می‌دهند و حتی ممکن است به موانع و چالش‌های درون‌سازمانی تبدیل شوند. در هر دوره‌ی زمانی، باید به اهداف اصلی شرکت یا تیم نگاه کنید و بر همین اساس پروسه‌ها و روش‌ها را اصلاح یا کاملاً جایگزین کنید.

سازمان‌ها و رهبران بزرگ می‌دانند که تنظیم اصول فرهنگی، کار ساده‌ای نیست و به زمان نیاز دارد. به این منظور شما باید در درجه‌ی اول رفتارهای مورد انتظار همه‌ی اعضای شرکت را تعریف کنید. سپس سیستم‌ها و پروسه‌هایی را توسعه دهید که از این رفتارها پشتیبانی می‌کنند. شما باید راهکارها و روش‌هایی ایجاد کنید که به بهبود کارمندان و سازمان کمک می‌کنند. تنها در این صورت است که می‌توانید شکاف‌های فرهنگی سازمان را از بین ببرید و بهترین کارمندان را حفظ کنید.

منبع hbr

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده
تبلیغات

بیشتر بخوانید