کووید ۱۹ و تجربه کارمندی؛ مدیران چگونه می‌توانند از موقعیت استفاده کنند؟

کووید ۱۹ و تجربه کارمندی؛ مدیران چگونه می‌توانند از موقعیت استفاده کنند؟

برای سازمان‌ها فاز برگشتی بحران کووید ۱۹ زمان مناسبی برای طراحی واکنش‌های مناسب‌تر در‌مقابل مشکلات محیط کار و توسعه‌ی مصلحت‌ها و دوستی‌هایی است که در مرحله‌ی اولیه شکل گرفتند.

به‌نظر می‌رسد بیشتر شرکت‌ها در مرحله‌ی اولیه‌ی کووید ۱۹، نیازهای اولیه کارمندانشان چون ایمنی و ثبات و امنیت را در اولویت قرار دادند. بااین‌حال، این نیازها در حال گسترش هستند و با ورود سازمان‌ها به موج دوم، اقدامات پیچیده‌تری نیاز است. شرکت مشاوره‌ی مدیریت مک‌کینزی بیش از ۸۰۰ کارمند ساکن آمریکا را در طیف گسترده‌ای از موضوعات بررسی کرده است؛ موضوعاتی که به تجربه‌ی کارمندی مرتبط هستند.

آن‌ها متوجه شدند که کارمندان دورکاری می‌کنند، درمقایسه‌با کسانی که در محل کار حاضر می‌شوند و انعطاف‌پذیری کمتری دارند، تأثیر بهتری از کار روزانه‌شان را مشاهده و بیشتر ارتباط برقرار می‌کنند و احساس بهتری به کارشان دارند. والدینی که دورکار هستند، در‌مقایسه‌با کسانی که کاملا ایزوله هستند، بهتر این دوره را می‌گذرانند. پدران دورکار در‌مقایسه‌با مادران دورکار با اختلاف زیادی تجربه‌ی مثبت‌تری از دورکاری دارند.

این آمار حقیقت بنیادی‌تری درباره‌ی تجربه کارمندی بیان می‌کنند: حتی وقتی با شرایط مشابهی مواجه هستیم، افراد تجربه و دیدگاه‌ها و خروجی بسیار متنوعی دارند. گفتنی است بیش از ۸۰ درصد افراد اعلام کردند که این بحران تأثیر شگرفی بر زندگی کاری روزانه‌شان گذاشته است. فاز برگشتی فرصتی دراختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد تا درباره‌ی تجربه‌ی کارمندی با احترام به تفاوت‌های فردی (زندگی خانگی، مهارت‌ها و توانایی‌ها، ذهنیت‌ها، خصوصیات شخصی و...) تجدید نظر کنند و درعین‌حال، خودشان را با شرایطی تطبیق بدهند که به‌سرعت در حال تغییر است.

خبر خوشحال‌کننده این است که با پیشرفت شیوه‌های گوش‌دادن، علوم رفتاری، تجزیه‌و‌تحلیل پیشرفته، شبکه‌های ارتباطی دو‌طرفه و سایر فناوری‌ها، رهبران اکنون می‌توانند تجربه‌ی کارمندی را با روشی هدفمندتر و پویاتر بررسی کنند. در عین بررسی میزان نیاز هر فرد به حمایت و نوعی حمایت موردنیازشان، می‌توانید در محیط کار فضایی برای اشتراک احساس و همبستگی ایجاد کنید.

تحقیق ما به دستیابی به سه بینش اساسی همراه‌ با گام‌های عملی منجر شد که مدیران می‌توانند با استفاده از آن‌ها، از کارمندانشان در فاز بعدی حمایت کنند:

  • در مقام رهبر، باید در ماه‌های اخیر‌ تغییرات جدی را برای رفع نیازهای فوری کارمندان خود اعمال می‎‌کردید و احتمالا نیروهای شما فکر می‌کنند که پیش‌بینی‌های شما درست بوده ‌است. با حضور مؤثر، عمل هدفدار، همدلی و شفافیت بسیار، اعتماد را پایه‌ریزی کنید و همبستگی به‌وجود آورید.
  • علاوه‌بر نیازهای اساسی (ایمنی و امنیت)، سه زمینه‌ی تجربی دیگر (روابط برپایه‌ی اعتماد و همبستگی اجتماعی و اهداف فردی) هرکدام اثر متقاوتی بر مثبت‌بودن و اثربخشی کار می‌گذارند که با یکدیگر تناسب ندارند. با اولویت‌بندی اقداماتی که نیازهای بیشتری در محیط کاری پوشش می‌دهند،‌ راه رسیدن به بهبود را عملی کنید.
  • کارمندان شما با تغییرات در زمینه‌های بسیاری و گاه غیرمنتظره رو‌به‌رو می‌شوند. برخی از این مشکلات درگیری ایجاد می‌کنند و برخی دیگر می‌توانند باعث شکوفایی شوند. با استفاده از ترکیبی از علم، فناوری، اطلاعات و تجزیه‌و‌تحلیل همان‌طورکه مشتریان را تقسیم‌بندی می‌کنید تا آن‌ها را جداگانه و با روش‌های مشخص حمایت و راضی کنید، کارمندانتان را گروه‌بندی کنید.

اعتماد‌سازی کنید؛ به نیروهای خود گوش دهید

کووید ۱۹ در درجه‌ی اول فاجعه‌ای انسانی است که کل جهان را درگیر کرده ‌است. مردم در خانه و اجتماع و کار اختلالات بی‌سابقه‌ای تجربه می‌کنند. در وضعیت کنونی، اگر فقط یک نکته‌ی مثبت وجود داشته باشد، این است که در نظرسنجی‌ها‌، کارمندان اعلام کرده‌اند که مدیرانشان در حوزه‌های حساس وارد عمل شد‌ه و کار را به‌دست گرفته‌اند.

عملکرد سازمان‌ها در دوران کووید ۱۹

پاسخ‌ها و واکنش‌های سازمانی تأثیر ملموسی بر کارمندان می‌گذارد. در‌مقایسه‌با پاسخ‌دهندگانی که از واکنش سازمان خود ناراضی هستند، افرادی که می‌گویند سازمانشان واکنش مناسبی نشان داده‌ است، چهار برابر بیشتر احتمال دارد که به کارشان متعهد باشند و شش برابر بیشتر از ناراضی‌ها محتمل است که دیدگاهشان درباره‌ی وضعیت‌ خود مثبت باشد.

درعین‌حال که این نتایج بی‌اعتمادی و اضطراب فوق‌العاده‌ای را جبران نمی‌کنند که بسیاری همچنان با آن دست‌وپنجه نرم می‌کنند، در این برهه از زمان، به موضوع اعتماد کارکنان به مدیرانشان اشاره می‌کند. نتایج مذکور این ایده را رد می‌کند که کارمندان به‌عنوان یک گروه با این بحران با واکنش «جنگ یا گریز» رو‌به‌رو می‌شوند. درواقع، دیدگاه علمی نوظهوری معتقد است که در موقعیت شک و بلاتکلیفی، واکنش طبیعی انسان «گریز یا وابستگی» دربرابر افراد و موقعیت‌هایی است که احساس امنیت و آشنا دارند. واکنش جنگ‌و‌گریز (Fight-or-Flight Response) واکنشی فیزیولوژیک است که جانوران در پاسخ به ادراکاتشان درمقابل موقعیت‌های خطرناک یا حمله یا اقدام برای نجات خود نشان می‌دهند.

سازمان‌ها می‌توانند اعتمادی که در بحران کووید ۱۹ به‌دست آورده‌اند، زیربنای اقدامات بعدی‌شان قرار دهند

چهار سیاست اصلی در این زمینه باید در دستور‌کار قرار گیرند:

۱. اعتبارسازی کنید: ازطریق برگزاری جلسات، نظرسنجی دوره‌ای و... به کارمندان خود فرصتی برای اظهارنظر دهید. مدیران معتمد با شفافیت و همدلانه درباره‌ی وضعیتی صحبت می‌کنند که کارمندان درگیرش هستند. اطلاعات به‌دست‌آمده را تحلیل کنید و به‌طور منظم نتایج و یافته‌ها را با کارکنان به‌اشتراک بگذارید.

۲. وارد عمل شوید: به‌جای اینکه به‌دنبال راه‌حل‌های تحول‌گرا باشید، اقدام به‌موقع را در اولویت قرار دهید. برای سرعت‌دادن به تغییر، مرزهای مسئولیتی را گسترش دهید. به‌عنوان مثال، به‌جای ارتباط مرکزی از سیستم، امکاناتی فراهم کنید تا کارمندان بتوانند مستقیما با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.

۳. پایداری ایجاد کنید: برنامه‌تان را فراتر از بحران فعلی طرح‌ریزی کنید. درباره‌ی تغییراتی که پایان مشخصی نمی‌توان برایشان در نظر گرفت، با کارمندان صحبت کنید و مطمئن شوید که کارکنان از این موضوع مطلع هستند. ازآنجاکه زمان معینی برای پایان بحران فعلی وجود ندارد، حمایت و پشتیبانی مدیران نیز تاریخ انقضا نخواهد داشت.

۴. شخصی‌سازی کنید: از روش‌های خلاقانه‌ و فناوری‌های دیجیتال برای تجزیه‌وتحلیل علوم رفتاری استفاده کنید تا بتوانید به کارکنان این اختیار را دهید که خودشان کنترل مسیر کاری‌شان را برعهده بگیرند. برای شناسایی نیازها و موضوع‌های خاص، می‌توانید دخالت کنید و وارد عمل شوید.

بازگشت قوی‌تر؛ بر کارایی و رفاه نیروهایتان متمرکز شوید

در مقاله‌ی مکینزی، به این موضوع اشاره شده است که سازمان‌ها در پرداختن به نیازهای فوری درزمینه‌ی ایمنی و ثبات، عملکرد مطلوبی داشته‌اند. برای بازگشت کامل، باید سازمان به رفع نیازهای مهمی چون اثربخشی و رفاه متعهد شود. برای دهه‌ها، تئوری‌های مختلفی مطرح شده‌اند که اهمیت زیاد برآورده‌شدن نیاز را روی انگیزه و رفتار کارکنان بررسی کرده‌اند. سازمان‌ها برای مدیریت تجربه‌ی کارمندی، در‌حالی‌که نیاز خاص هر بخش یا فرد را بررسی می‌کنند، باید درصدد برآورده‌کردن نیازهای بحرانی و برجسته‌ی دسته‌جمعی و گسترده بربیایند. تحقیقات انجام‌شده بین نیازهای اساسی کارمندان و میزان مشارکت و اثربخشی کاری و حس مثبت ارتباطات محکمی پیدا کرده‌ است.

میزان کارایی و رفاه نیروها

به‌طور مشترک، ۱۰ عنصر تجربه‌ی کارمندی تقریبا ۶۰ درصد اختلاف را در خروجی ازآنِ خود کرده‌ است. درحالی‌که سازمان‌ها همچنان سعی می‌کنند خود را با بحران تطبیق دهند، می‌توانند تجربه‌ی کارمندی را به‌طور معناداری بهبود بخشند. به‌عنوان مثال، درحالی‌که سازمان‌ها ممکن است درحال‌حاضر نتوانند خسارت را جبران کنند، نتایج نظرسنجی ما نشان می‌دهد که آن‌ها با پرداختن به نیاز کارمندان از راه‌های غیرمالی، می‌توانند حداکثر ۵۵ درصد مشارکت کارکنان را افزایش دهند. به‌منظور پرداختن به نیازهای کارکنان و کمک به آن‌ها برای پیشرفت در فاز بازگشتی، سازمان‌ها باید در چهار زمینه تمرکز کنند: ایمنی و امنیت، روابط، فرهنگ و هدف.

اقدامات احتمالی برای اطمینان از ایمنی و امنیت

  • رهبری دلسوزانه را نشان دهید (ثابت کنید): رهبران باید با نشان‌دادن آگاهی و آسیب‌پذیری و همدلی، بر ایجاد تغییر مثبت در زندگی افراد تمرکز کنند.
  • آرامش و خوش‌بینی محدود را آگاهانه نمایش دهید: در ارتباطات، رهبران باید تعادل مناسبی بین واقع‌گرایی درباره‌ی مشکلات پیش ‌رو و اطمینان به این موضوع برقرار کنند که سازمان راه خود را ازطریق بحران پیدا می‌کند.

روی روابط سرمایه‌گذاری کنید

اگرچه تمایل مدیران برای تمرکز روی کسب‌وکار طبیعی به‌نظر می‌رسد، نظرسنجی‌ها نشان داده ‌است که تقویت اعتماد و توجه به تلاش‌های کارمندان برای افزایش مشارکت کارکنان و اثربخشی بسیار مهم است. سازمان‌هایی که در مراحل اولیه‌ی بحران سرمایه‌گذاری اجتماعی ایجاد کرده‌اند، با انتقال نیروی کار به فاز برگشتی، درمقایسه‌با دیگران در موقعیت‌های بهتری قرار خواهند گرفت.

اقدامات احتمالی برای اطمینان از روابط محکم کارمندان

  • مدیران را در «اعتبار اعتماد» رهبری کنید. چارلز اچ. گرین با گسترش تحقیقات قبلی، ارزیابی از اعتماد را ایجاد کرد که اعتماد را به چهار ویژگی تقسیم می‌کند: اعتبار فراوان، قابلیت اطمینان (اعتبار) چشمگیر، صمیمیت درخورتوجه و خودمحوری اندک. با توسعه‌ی ذهنیت و توانایی‌های لازم برای ارائه‌ی این ویژگی‌ها‌، مدیران می‌توانند امروز از كاركنان حمایت كنند و پیروی خود را پیش ببرند.
  • روی توسعه‌ی روابط کارمندان با یکدیگر سرمایه‌گذاری کنید. این اشتباه است تصور کنیم رفاقتی که در ابتدای بحران بسیاری از کارمندان آن را تقویت کرده‌اند، طولانی‌مدت باشد. رهبران برای اطمینان از ادامه‌ی روابط، به‌ویژه برای کارمندان دورکار، باید اقدامات فعالی را انجام دهند. بسیاری از ایده‌های مهم در سطوح پایین سازمانی شکل می‌گیرند؛ مانند نمایش استعدادهای (تلنت‌شو) مجازی و جلسات تیم‌سازی. بنابراین، رهبران اغلب فقط فضا و منابع را برای ایجاد خلاقیت کارکنان باید فراهم کنند.

فرهنگی ایجاد کنید که گنجایش و فردیت و هماهنگی اجتماعی را ارزش تلقی می‌کند

ازآنجاکه روش‌های کار با پاندمی کووید ۱۹ به طرز چشمگیری تغییر کرده، بسیاری از کارمندان ناگزیر شدند وظیفه‌ها و فرایند‌ها و شیوه‌های ارتباط و همکاری را تغییر دهند. تحقیقات نشان می‌دهد که داشتن پایه و اساس مشارکت، انصاف، احترام و برابری می‌تواند به کارکنان کمک کند تا شیوه‌های جدید کار و تعامل را بپذیرند. ازآنجاکه با آینده‌ای از مدل‌ها و ساختارهای تیمی بسیار متفاوت رو‌به‌رو هستیم، اکنون ایجاد چنین فرهنگ یکپارچه‌ای در آینده به‌نفع سازمان‌ها خواهد بود.

اقدامات احتمالی برای اطمینان از وجود فرهنگ مثبت

  • ایجاد شبکه‌ای از تیم‌ها: رهبران می‎توانند برای ارتقای همکاری چندمنظوره و عملکرد شفاف، شبکه‌ای از تیم‌ها را ایجاد کنند. این ساختار تیمی می‌تواند مشکلات فشرده سازمان را به‌سرعت برطرف کند و درعین‌حال، باعث افزایش قدرت ارتباطات رندوم در طول شبکه به‌منظور تیم‌سازی شود.
  • گسترش فرهنگ متفاوت‌بودن و امنیت روانی: رهبران و مدیران می‌توانند با ایجاد الگورفتارهایی که به دیدگاه‌های همه‌ی افراد احترام می‌گذارند، فرهنگ متفاوت‌بودن و امنیت روانی را تشویق کنند و به اعضا اجازه دهند بدون ترس از عواقب منفی، تجربه و امتحان کنند.

افراد را به چیزهای بزرگ‌تر از خودشان متصل و به آن‌ها کمک کنید همکاری کنند

  • باتوجه‌به تأثیر مهم ظهور هدف بر همه‌ی جنبه‌های کار و تجارت، وجود آن به‌عنوان عامل محرک بسیار ضروری است. دید به هدف می‌تواند به کارمندان این اطمینان را بدهد که تلاش‌هایشان درزمینه‌ی مهم‌ترین و ارزشمندترین فعالیت‌ها است.
  • نتایج تحقیقات ما نشان داده ‌است شرکت‌کنندگانی که در محیط کار «هدفشان را زندگی می‌کنند» (کارشان در مسیر اهدافشان است)، درمقایسه‌با کسانی که این‌گونه نیستند، احتمال بیشتری دارد سطح اثربخشی کارشان را بهبود بخشند یا آن را تقویت کنند. این افراد چهار برابر بیشتر مشارکت کرده‌ و پنج برابر بیشتر «خوب» بوده‌اند. علاوه‌بر‌این، متوجه شدیم که این عنصر تجربه‌ی خاص، بیشترین قابلیت را برای بهبود نشان می‌دهد. تنها یک‌سوم از پاسخ‌دهندگان معتقدند سازمان‌هایشان به‌شدت اقدامات و کارها را با هدف پیوند می‌دهند.

اقدامات احتمالی برای اطمینان از ایجاد دیدی قوی به هدف

  • هدف را در نحوه‌ی صحبت با کارکنان جاسازی کنید: راه‌های زیادی برای سازمان‌ها وجود دارد تا با ایجاد ارتباط بین کارمندان و هدف واضح، «چرا» را به مرحله «چگونه» برسانند. «چرا»ی سازمان خود را به ارتباطات کارمندان پیوند دهید. درحالی‌که درباره‌ی چگونگی پیشبرد عملیات تجاری در طی بحران تغییر ایجاد می‌کنید، به‌صورت مداوم این تغییرات را به اهدافتان متصل کنید.
  • هدف را زنده کنید: داستان‌های همکارنتان را تعریف کنید که در این دوره‌ی بحران به اهدافشان جامه‌ی عمل پوشانده‌اند. حالا وقت آن است از کسانی که اهدافشان را زندگی می‌کنند، الگوسازی کنید و آن‌ها را گرامی بدارید.
  • برای صحبت درباره‌ی هدف، مکالمات بلندمدت در نظر بگیرید: اکنون زمان انجام کار سخت، تعریف یا بازتعریف هدف سازمانتان است. درباره‌ی نقش اساسی کارمندان صحبت کنید.

رویکردتان را متناسب کنید؛ نیازها و تجربیات کارمندان متفاوت است

درحالی‌که همه‌ی کارمندان نوعی از اختلال را تجربه می‌کنند، دامنه‌ی این تجارب گسترده است و افراد تجاربی از درجه‌ی بسیار مثبت تا بسیار منفی دارند. به‌عنوان مثال، از جمعیت پدرانی که در خانه کار می‌کنند، ۷۹/۴ درصد اثربخشی کار مثبت را نشان می‌دهند و ۶۳/۲ درصد احساس مشارکت می‌کنند و ۷۰/۵ درصد می‌گویند که در‌زمینه‌ی حال خوب در وضعیت مثبتی قرار دارند.

در‌مقابل، از بین گروهی از کارمندان شاغل در موقعیت‌های که دورکار نیستند و انعطاف‌پذیری محل کارشان کم است، ۷۰/۵ درصد کارآیی منفی را گزارش کرده‌اند و ۵۰/۴ درصد احساس می‌کنند که مشارکتشان را از دست داده‌اند و ۵۷/۶ درصد می‌گویند که برای تطبیق با شرایط مشکل دارند. مشکلات مشخصی در زمان بحران کنونی وجود دارد که افراد غیردورکار درمقایسه‌با افراد دورکار با آن‌ها رو‌به‌رو می‌شوند. تأثیر این شرایط بر مادران شاغل درمقایسه‌با پدران شاغل کاملا متفاوت است. داده‌های ما تصویری باجرئیات از تجربه‌ی کارمندان را نشان می‌دهند.

نیازهای کارمندان در موج دوم کووید متفاوت است

به‌نظر می‌رسد کارمندانی که با بستگانشان زندگی می‌کنند، درمقایسه‌با کارمندانی که این امکان را ندارند، بهتر این دوره را می‌گذرانند. اطلاعات به‌دست‌آمده نشان می‌دهد کاهش ارتباطات عامل اصلی احساس منفی در کسانی است که با بستگانشان زندگی نمی‌کنند. بااین‌حال، مادران شاغل در‌مقابل پدران شاغل از مزایایی چون اثربخشی کار و مشارکت و حس خوب‌بودن بی‌بهره هستند که پیش‌تر آن‌ها را بررسی کردیم.

این تفاوت جنسیتی تا حدودی با تفاوت در «نیازهای محل کار» توضیح‌دادنی است. نظرسنجی ما نشان می‌دهد که درحال‌حاضر، اولویت اصلی زنان شاغل دورکار ایجاد تعادل بین کار و زندگی شخصی است. برای مردان دورکار، این نیاز حتی در رده‌ی ۱۰ نیاز برتر قرار نمی‌گیرد. به‌نظر می‌رسد مشکلات ایجاد تعادل بین کار و زندگی شخصی در شرایط فعلی واضح باشد؛ اما داده‌ها به ما نشان می‌دهد که این توازن و تعادل چه متغیر قدرتمندی است.

این داده‌ها نشان می‌دهد مادران شاغل دورکار که بهره‌وری کار را گزارش می‌دهند (یعنی مدیریت زمان کارآمد) و انعطاف‌پذیری را برنامه‌ریزی می‌کنند (هر دو شاخص اصلی تعادل کار و زندگی هستند)، سه برابر بیشتر از کسانی محتمل‌تر است که حس مثبت درباره‌ی شرایط داشته باشند که ناکارآمدی و نبود انعطاف را گزارش می‌دهند. بازهم تأکید می‌کنیم که انعطاف‌پذیری و بهره‌وری (کارآمدی) کار جنبه‌هایی از تجربه‌ی کارمندی است که سازمان‌ها می‌توانند بدون سرمایه‌گذاری چشمگیری به آن بپردازند.

این نتایج، تنها بخش کوچکی از بینش‌هایی است که تقسیم‌بندی مؤثر می‌تواند آن‌ها را دراختیار شما قرار بدهد. همچنین، احتمال تغییرات معنادار درون‌گروهی وجود دارد. به‌عنوان مثال، حتی در گروه پدران دورکار که به‌نظر می‌رسد به‌خوبی در قالب گروه کار می‌کنند، نشان داده شده که ۱۷ درصد از افراد مشارکتشان را از دست و ۱۵ درصد نیز احساسات منفی را گزارش داده‌اند. این موضوع مشخص می‌کند که این رویکرد برای همه به‌خوبی کار نمی‌کند. درمقابل، رهبران باید از همان روش برخورد جداگانه‌ای که درمقابل مشتریان از آن استفاده می‌کنند، برای رفتار با کارمندان الهام بگیرند.

برای مناسب‌سازی رویکردهای پشتیبانی از کارکنان، دو عمل اساسی را پیشنهاد می‌کنیم:

  • از تقسیم‌بندی استفاده کنید تا مشخص شود چه کسانی درگیری دارند و به چه چیزهایی احتیاج دارند. ابزارهای داخلی چون کانال‌هایی برای گوش‌دادن (Open-listening Channels) و بازخوردگرفتن و تجزیه‌و‌تحلیل پیشرفته را دراختیار کارمندان قرار دهید. از این ابزارها برای درک مجموعه‌ی متنوعی از مشکلات افراد و تیم‌ها و شناسایی بهترین راه‌های پشتیبانی از آن‌ها در جایی بهره ببرید که بیشترین درگیری را دارند.
  • برای پرورش فرهنگ و امکان تغییر در این دنیای جدید، رویکرد شخصی داشته باشید. به‌منظور ایجاد ذهنیت و رفتار جدید در مقیاس بزرگ (مانند سازگاری با مدل جدید کار مجازی) مهم است که کارمندان را در مکالمه‌ای دوطرفه مشارکت دهید. در این مکالمات، نیازهای خاص هرکدامشان را در نظر بگیرید، اجازه دهید خودشان مسیرشان را تنظیم کنند، برایشان مربی خصوصی در نظر بگیرید و محیطی را مدنظر قرار دهید که تمرین‌ها و رویکردهایشان را با دیگرانی به‌اشتراک بگذارند که با مشکلات مشابهی رو‌به‌رو هستند.

در فاز برگشتی کووید ۱۹، سازمان‌ها فرصت دارند که به انتقال تمرکز از ایمنی و امنیت به رویکردهای ظریف‌تری که تفاوت‌های نیروی کاری را نمایان می‌کنند، تجربه کارمندی‌شان را بهبود ببخشند. باتوجه‌به چشم‌انداز مداوم و در حال تغییر، ممکن است مؤلفه‌‌های تجربه‌ی کارمندی (دیدگاه‎ها و نیازهای متفاوت بین بخش‌ها و حتی درون بخش‌ها‌) درحال‌حاضر قدری افزایش یافته و گسترده‌ باشند. باوجوداین، سازمان‌هایی که دوره‌ای روی تجربه‌ی کارمندی متمرکز می‌شوند، تأثیر معنادار این تصمیم را در حال و آینده‌شان مشاهده خواهند کرد.

این مطلب را حورا وکیلی، کارشناس ارشد بهبود تجربه‌ی همکاری داتین، ترجمه کرده است. 

منبع mckinsey

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده

بیشتر بخوانید