تغییر عملکرد حرفه‌ای به کمک داستان‌هایی که باورها را شکل می‌دهند

انسان‌ها مشتاق انسجام و سازگاری هستند. اکثر اوقات ما می‌خواهیم به شیوه‌ای رفتار کنیم که آن را ارزشمند میدانیم. می‌خواهیم باصداقت و بااعتبار زندگی و کار کنیم. این تمایل به سازگاری و انسجام، گرایشی غریزی است. روانشناسان غالباً انسان‌ها را «ماشین‌های معنا سازی» می‌نامند. مغز ما با یکپارچه‌سازی تجارب درونی و آنچه در محیط اطراف می‌بینیم، به‌طور اتوماتیک روایتی را شکل می‌دهد. روایتی که توضیح می‌دهد چرا ما و دیگران، هر کاری را انجام می‌دهیم. همان‌طور که ما با خودمان این داستان‌ها را تکرار می‌کنیم (معمولاً به‌صورت ناخودآگاه)، آن‌ها به اسکریپت‌ها و روتین‌هایی تبدیل می‌شوند که اقدامات ما را هدایت می‌کنند. درواقع ما به‌جای اینکه سازه‌های این داستان‌ها را درک کنیم، به‌اشتباه آن‌ها را به‌عنوان حقایق تغییرناپذیر زندگی تفسیر می‌کنیم.

به همین ترتیب در بین رهبران و مربیان کسب‌وکار هم داستان‌هایی رواج یافته که شیوه‌ی عملکرد آن‌ها را هدایت می‌کند. مانند: «دنیای کسب‌وکار یک میدان نبرد همیشگی است». اما ماجرا به همین مرحله ختم نمی‌شود. داستان‌های ما، مشخص می‌کنند که به چه چیزی توجه کنیم و چگونه آن را تفسیر کنیم. به‌عنوان‌مثال اگر محیط کار خود را یک میدان نبرد ببینید، خصومت را  انتظار می‌کشید. برای دفاع و حمله آماده می‌شوید. حس می‌کنید که در میدان نبرد، نمی‌توان از تلفات دادن اجتناب کرد. ممکن است مقصود کارمندان خود را بد تعبیر کنید، یا فرصت‌های عالی همکاری را از دست بدهید. گاهی اوقات، شما باید داستان اصلی خود را تغییر بدهید و داستانی را انتخاب کنید که طبق آن، به سمت اهداف جدید حرکت کنید.

به این مثال توجه کنید: کریس، یک مشاور مدیریتی بود که در معرض بحران‌های سلامتی و حرفه‌ای قرار داشت. او مستقیماً پس از اتمام تحصیلات دانشگاهی خود در رشته‌ی مدیریت کسب‌وکار، به یکی از بهترین شرکت‌های مشاوره‌ی استراتژی پیوست و روایت «مرد آلفا» را برای خود درونی سازی کرد. روایتی که تمرکز شرکت را سخت‌کوشی، رقابت و اشتیاق سیری‌ناپذیر به رشد می‌دانست. این داستان باعث شد خیلی زود پله‌های ترقی را طی کند. یک دهه‌ی بعد، او در شرایط بسیار ناسالمی به سر می‌برد و هیچ ارتباطی با کار خود برقرار نمی‌کرد. داستانی که زمانی انگیزه‌بخش به نظر می‌رسید، حالا او را در شرایط ناگواری قرار داده بود. کریس درحالی‌که مطمئن نبود چه می‌خواهد، نقش مربیگری را انتخاب کرد.

پس‌ازاینکه یک داستان را شناسایی کردید، باید بفهمید که چگونه شما را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این داستان محدودکننده است یا آزادی‌بخش؟ وضعیت سلامتی شما، سرنخ‌هایی را در اختیارتان می‌گذارد. به‌عنوان‌مثال کریس دریافت که نه‌تنها استانداردهای بی‌حدوحصر استقامت ذهنی در مورد او صدق نمی‌کند، بلکه به‌شدت آسیب‌دیده است. داستان شما چه چیزی را روشن می‌کند؟ داستان کریس، هیچ فضایی را برای مراقبت از خود، روش‌های متفاوت کار کردن، یا تعاریف جایگزین موفقیت در اختیار او نمی‌گذاشت. روایت او، همه‌ی این نکات را نقطه‌ی ضعف تلقی می‌کرد: تنها راه این بود که سخت‌تر کار کند. کریس متوجه شد که بین آنچه می‌خواهد (بازیابی سلامتی و مفهوم کار) و روایت او، تضاد و ازهم‌گسیختگی وجود دارد.

داستان‌ها، به‌ندرت در انزوا شکل می‌گیرند. آن‌ها معمولاً روابط ما با دیگران را نیز شامل می‌شوند. به همین دلیل یکی از مهم‌ترین قدم‌هایی که باید برداریم، این است که روی جنبه‌های بین فردی داستان فعلی کارکنیم. تنها در این صورت می‌توانیم داستان جدیدی تألیف کنیم که از پیشرفت موردنظر ما حمایت می‌کند. کریس و همکارانش، از لحظه‌ای که به شرکت پیوسته بودند، داستان «مرد آلفا» را به‌عنوان اصل اجتماعی محیط کار پذیرفته بودند. در سازمان‌ها، روایت‌های مشترک به‌عنوان مکانیسم‌های کنترل عمل می‌کنند. این مکانیسم‌ها به کارمندان می‌گویند که چه چیزی ارزشمند محسوب می‌شود و آن‌ها باید چگونه رفتار کنند. کریس حس می‌کرد به شرکت و رئیس خود مدیون است، چراکه آن‌ها سرمایه‌گذاری زیادی روی مسیر شغلی او انجام داده بودند. این وفاداری در کنار انتظاراتی که به‌عنوان یک کارمند بسیار کارآمد از خود داشت، مانع از این می‌شد که به انتظارات دیگران پاسخ منفی بدهد.

احتمالا در مسیر متوجه می‌شوید که یکی از بخش‌های داستان اصلی، شما را محدود می‌کند. در قدم بعد باید مشخص کنید که چه چیزی باید تغییر کند. سپس بررسی کنید که برای ایجاد این تغییر، داستان شما باید چگونه عوض شود. کریس می‌خواهد زندگی سالم‌تری در پیش بگیرد، معنای جدیدی در کار خود بیابد و روابط قوی‌تری با اعضای خانواده برقرار کند. او برای ایجاد این تغییرات، باید برخی از عناصر داستان را حفظ و برخی دیگر را رها کند. کریس متعهد ماندن به عملکرد باکیفیت، یادگیری مداوم، مهارت‌های قوی تحلیلی- ارتباطی- رهبری را تصدیق کرد. حفظ این عناصر روایتی پایه محکمی برای داستان جدید او بود. و عنصر دیگری را نیز به این مجموعه اضافه کرد: متعهد ماندن به کار هدفمندی که تأثیرات اجتماعی مثبتی داشته باشد. بنابراین بخش‌هایی از داستان را که با این هدف در تضاد بود، کنار گذاشت.

کریس برای گام بعدی مسیر شغلی خود، چندین گزینه را انتخاب کرد: او می‌توانست نقش مطلوب‌تری در شرکت به عهده بگیرد، یا اینکه به یک موسسه‌ی مستقل اجتماعی بپیوندد. درنهایت حس کرد که گزینه‌ی دوم، با داستان جدید او هماهنگی بیشتری دارد. حالا کریس نگران بود که سایر همکاران فعلی، نسبت به تصمیم او مبنی بر ترک شرکت چه واکنشی نشان می‌دهند. داستان جدید او با روایت «مرد آلفا» همخوانی نداشت. رئیس شرکت، ابتدا استعفا و توضیحات او را رد کرد و گفت: «شما به کمی زمان نیاز دارید.»

در عرصه‌ی مربیگری، کریس هویت خود را مرهون داستان‌های دیگری می‌دانست. به‌عنوان‌مثال والدین مهاجر او همیشه برای صمیمیت و نزدیکی اعضای خانواده ارزش خاصی قائل بودند. کریس هم مثل آن‌ها بود. او باور داشت که ارزش خانواده، بیشتر از هر سازمان دیگری است. این باور، از توسعه‌ی روایت جدید حرفه‌ای او پشتیبانی می‌کرد. او از این اعتقادات کمک گرفت تا روایت مرد آلفا را کنار بگذارد و اصول جدیدی برای خود تعیین کند. وقتی کریس با اعتمادبه‌نفس داستان جدید را برای رئیس و سایرین تعریف کرد، آن‌ها متوجه شدند که تصمیم او، از ارزش‌های عمیق ناشی می‌شود.

هنگامی‌که متوجه می‌شویم رفتار ما ناشی از داستان‌هایی است که ساخته‌ایم و تکرار می‌کنیم، توانایی بیشتری برای نوشتن داستان‌های جدید و رهایی‌بخش پیدا می‌کنیم. بازسازی داستان‌ها به شکلی که ما را در مسیر جدید یاری کنند، یک پروسه‌ی انتخابی و یک معنی سازی اختیاری است. همه‌ی رهبران می‌توانند مهارت‌های خود را در این زمینه تقویت کنند. نخستین گام، با شناخت و درک داستان‌های شخصی و سازمانی شما شروع می‌شود. تأثیرات این داستان‌ها را بررسی کنید و روی نقاط قوت آن‌ها تأکید کنید. پاداشی که از انجام این کار دریافت می‌کنید، افزایش حس بشریت، انسجام و آزادی شما است.