مدیرعامل و رویکردهای اصلی رهبری در کسب‌وکار

مدیرعامل یکی از حساس‌ترین موقعیت‌ها را در پیشرفت کسب‌کار داشته اما هیچ آموزش مدونی برای تبدیل شدن به رهبری عالی در اختیار ندارد.

انواع آموزش‌ها و دانشکده‌ها برای هر تخصصی در کسب‌وکار وجود دارد. از مهندسی و حسابداری و امور مالی گرفته تا متخصصان اطلاعات و بازاریاب‌ها همگی به منابع سرشاری از آموزش و انواع دوره‌های MBA در مقاطع گوناگون دسترسی دارند. اما موقعیتی که وظیفه‌ی هماهنگی و حصول بهترین نتایج را از مجموعه‌ی این افراد دارد، مدیر عامل است. هیچ دانشکده یا منبع آموزشی کاملی به جز تجربه برای این افراد وجود ندارد. مدیرعامل‌ها باید در حین انجام وظیفه، چگونگی رهبری سازمان را بیاموزند و از همه مهم‌تر از همان ابتدا تمام فعالیت‌شان زیر ذره بین است.

شغل مدیرعامل در سازمان‌ها به هیچ شغل دیگری شبیه نیست. این شغل بی‌نهایت وظیفه دارد. مدیران ارشد طبق تعریف مسئولیت نهایی تمامی تصمیم‌ها و عمکردهای اعضای تحت مدیریت خود را بر عهده دارند. حتی مسئولیت تصمیم‌ها و عملکردهایی که بدون اطلاع آنها رخ داده، بر عهده‌ی این افراد است. در عوض مدیرعامل‌ها و حتی دسته‌بندی تازه‌کار آنها نیز کمترین اجازه را برای اشتباه کردن دارند. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد ۳۵ تا ۵۰ درصد از مدیرعامل‌ها در ۵ سال اول فعالیت با فردی دیگر جایگزین می‌شوند. البته با توجه به موارد گفته، این آمار دور از انتظار نیست. بعلاوه این جایگزینی‌ها برای همه‌ی سازمان‌ها هزینه‌بر است. آنها حتی برای مدت کوتاهی هم که شده با از دست دادن مدیرعامل، جهت حرکتی و هویت خود را گم می‌کنند.

تیم تحقیقاتی مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد دو سال پیش در تحقیقاتی ۱۲ ماهه به این موضوع و چگونگی رهبری تیم توسط مدیرعامل پرداخته است. آنها در این تحقیقات با ۱۶۰ مدیر ارشد اجرایی در سرتاسر جهان مصاحبه کرده‌اند که اکثر آنها در سازمان‌های بزرگ فعالین می‌کردند. این سازمان‌ها در انواع صنایع از معدن تا کامپیوتر و حتی صنایع غذایی متنوع بودند. هدف تحقیقات، رسیدن به نگرش، فعالیت و رفتارهایی بود که چگونگی مدیریت سازمان توسط این افراد را نشان دهد. آنها در ابتدا تصور می‌کردند که با ۱۶۰ نوع روش مدیریت و رهبری متنوع روبرو شوند؛ در حالی که در نهایت روش رهبری تمام این مدیران در ۵ بخش دسته‌بندی شد. 

صرف‌نظر از صنعت و موقعیت فعالیت شرکت، مدیرعامل باید یک فلسفه‌ی جامع راهنما تدوین کند تا به بهترین نحو ارزشی را به شرکت بیفزاید. این فلسفه، نشان‌دهنده‌ی روش رهبری مدیرعامل است. در واقع فلسفه و روش رهبری در چند بخش معنی می‌شود. اول این که کدام بخش‌های سازمان (مثلا برنامه‌ریزی استراتژیک، تحقیق و توسعه، استخدام و غیره) بیشترین توجه را از طرف مدیرعامل دریافت می‌کنند. مورد دوم این که کدام نوع از افراد و رفتارها توسط مدیرعامل ارزش نهاده می شوند. مورد بعدی این که کدام تصمیمات به‌صورت مستقیم توسط خود او اتخاذ شده و کدام‌یک برون‌سپاری یا واگذار می‌شوند. در نهایت این که مدیرعامل روز خود را چگونه سپری کند نیز معنای این فلسفه را مشخص می‌کند.

ceo

در واقع رویکرد رهبری یک سبک مشخص و منسجم از مدیریت است و ارتباطی به سبک شخصیتی افراد ندارد. مهم‌ترین بخش در تعریف و فراگرفتن مهارت رهبری، درک همین تفاوت است. مدیرعامل‌های شرکت‌های موفق، سبک رهبری را بر اساس شخصیت خود انتخاب نمی‌کنند؛ بلکه آن نوع از رهبری که بیشترین فایده را برای سازمان و موقعیت کنونی دارد به کار می‌گیرند.

پیش از انتخاب رویکرد رهبری،‌ باید وضعیت موجود و صنعت را مطالعه کرد

آیا صنعت در حال رشد سریع بوده یا به بلوغ رسیده است؟ چه تعداد شرکت رقیب وجود داشته و چقدر قوی هستند؟ آیا فناوری تاثیری در این صنعت دارد؟ در حال حاضر فناوری در چه مرحله‌ای است؟ دارایی‌های انسانی و مالی سازمان در چه حدی هستند؟ برتری‌های رقابتی پایدار در این سازمان چه مواردی هستند و چقدر تا رسیدن به آنها فاصله داریم؟ پاسخ به چنین سوال‌هایی، مشخص‌کننده‌ی بهترین و کاراترین روش رهبری برای مدیرعامل است.

اگرچه بسیاری از افراد رهبری را خصوصیتی ذاتی و روش آن را بسیار مرتبط با شخصیت فرد می‌دانند، تیم تحقیقاتی هاروارد در این مقاله با آن مخالفت می‌کند. در واقع نتایج تحقیقات نشان داده که شخصیت تنها یکی از المان‌های رهبری موثر بوده و اغلب نیز تاثیرگذاری آن‌چنانی ندارد. در موفق‌ترین شرکت‌ها، مدیرعامل به‌خوبی موقعیت کسب‌وکار را موشکافی کرده و نیازهای آن از رهبر را مورد بررسی قرار داده است. در نهایت بهترین روش رهبری متناسب با نیازها انتخای شده است. البته برخی اوقات روش انتخاب شده با شخصیت رهبر همسو بوده و برخی اوقات نیز متفاوت است. در نهایت تحقیقات نشان داد که برخی از بهترین رهبران، برای رسیدن به بهترین نتایح، رفتارهای شخصی و ذاتی خود را تغییر داده‌اند.

مدیر

به‌عنوان مثال ریچارد روزنبرگ مدیرعامل بنک‌آو امریکا با وجود داشتن شخصیتی انعطاف‌پذیر، رویکرد نظم شدید یا Box را برای رهبری خود انتخاب کرده است. او صرف‌نظر از خصوصیات شخصی روشی را برگزیده که بهترین هماهنگی را با صنعت قانون‌مند بانکداری داشته باشد. مثال دیگر دانا مید مدیرعامل تنکو است که پس از رسیدن به قدرت، با درک روند اشتباه شرکت تغییرات شدیدی را لحاظ کرد. او بار دیگر تنکو را به مسیر موفقیت بازگرداند. در واقع او فردی آرام بود اما برای رسیدن به این اهداف باید سبک رهبری مقتدرانه را پیش می‌گرفت.

البته مثال‌های متعددی نیز وجود دارند که در آنها، شخصیت مدیرعامل با رویکرد رهبری مورد نیاز برای سازمان هماهنگ است. در این شرایط نیز شرکت به موفقیت می‌رسد. وقوع چنین موقعیتی به دو صورت ممکن است: اول این که مدیرعامل پس از رسیدن به موقعیت و درک رویکرد مورد نیاز، کاملا اتفاقی متوجه شبیه بودن این رویکرد با شخصیت خود می‌شود. در موقعیت دیگر، گروهی از افراد مدیرعامل را انتخاب می‌کنند و این گروه، شخصیت مورد نیاز برای پیشرفت شرکت را می‌شناسند؛ در نتیجه برای این پست به دنبال شخصی هستند که با رویکرد مورد نظر همگام باشد.

شاید روزی ژن رهبری در افراد کشف شود اما تا آن زمان، بحث و مجادله پیرامون جنبه‌ی شخصیتی رهبری ادامه خواهد داشت. البته پس از رسیدن به این حقیقت که رهبری امری اکتسابی است، باز هم افرادی خواهند بود که آن را شخصیتی بدانند. به‌هرحال تحقیقات HBR نشان می‌دهد که رهبری پیچیده‌تر از این است و بیش از تاثیرپذیری از شخصیت فرد، به عوامل بیرونی وابسته است.

در ادامه به ۵ رویکرد اصلی رهبری که در مطالعات کشف شد، می‌پردازیم:

۱- رویکرد استراتژیک

مدیرعامل‌هایی که از این روش استفاده می‌کنند، ساخت،‌آزمایش و طراحی استراتژی بلندمدت را شغل اصلی خود می‌دانند. موقعیت آنها و قابلیت نظارت بر تمامی بخش‌های سازمان، این امکان را می‌دهد که تخصیص بهینه‌ی منابع و اتخاذ مسیر بهتر را انجام دهد. آنها در کارهای روزانه‌ی خود به مشخص کردن موقعیت کنونی کسب‌وکار و برترین هدف برای آن می‌پردازند.

استراتژی

این نوع از مدیران ۸۰ درصد از زمان خود را به موارد خارج از عملیات سازمان مانند مشتری‌ها، رقبا، پیشرفت‌های فناوری و ترندهای بازار اختصاص می‌دهند. آنها به مواردی همچون استخدام یا سیستم‌های کنترل داخلی اهمیت کمتری می‌دهند. در نتیجه‌ی این رفتار، آنها به کارمندانی که قابلیت اجرای برخی از عملیات روزانه‌ی شرکت را دارند ارزش بیشتری می‌دهند. بعلاوه کارمندان با مهارت‌های ارزیابی و برنامه‌ریزی نیز در نظر این مدیران باارزش هستند.

۲- رویکرد دارایی‌های انسانی

این دسته از مدیران در مقابل دسته‌ی قبل هستند و تنظیم استراتژی را بیشتر به بخش‌های داخلی مربوط می‌دانند. از نظر آنها شغل اصلی مدیرعامل، رسیدن به ارزش‌ها، رفتار و نگرش‌های مشخص سازمان با مدیریت رشد و بهبود عملکرد کارمندان مختلف است.

هر فرد داخل سازمان، عاملی برای موفقیت یا شکست آتی است

این مدیران مرتبا سفر می‌کنند و اکثر زمان خود را به کارهای مرتبط با نیروی انسانی مانند استخدام، بررسی عملکرد و ترسیم نقشه‌ی شغلی اختصاص می‌دهند. هدف آنها تربیت تمام کارمندان و تبدیل کردن آنها به مدیرعامل است. در نتیجه‌ی محبوب آنها، تصمیم‌های هر فرد در هر سطحی از سازمان مشابه تصمیم‌های مدیرعامل است. از نظر آنها بهترین کارمندان افرادی هستند که روش‌های سازمان را درک کرده و در طولانی‌مدت تنها در آن مسیرها حرکت می‌کنند.

۳- رویکرد تخصص محور

مدیرانی که با این روش رهبری می‌کنند، وظیفه‌ی اصلی خود را شناسایی و تقویت یک تخصص در داخل سازمان می‌دانند که در نهایت به برتری رقابتی تبدیل شود. آنها اکثر زمان خود را به ایجاد و پرورش تخصص می‌گذرانند. فرآیندهایی همچون مطالعه‌ی یک تحقیق در حوزه‌ی فناوری، آنالیز محصول رقبا و جلسات با مهندسان و مشتری‌ها از برنامه‌های این افراد هستند.

تخصص در کار

آنها عموما روی طراحی برنامه‌ها، سیستم‌ها و فرآیندهایی همچون سیاست‌های پیشرفت و برنامه‌‌های آموزشی تمرکز می‌کنند که به افراد دارای تخصص ارزش بیشتری اختصاص دهند. آنها علاوه بر جستجوی افرادی که دارای تخصص مورد نظر هستند، از کاندیداهایی با ذهن باز و آماده برای یادگیری این تخصص استقبال می‌کنند. افرادی که هیچ تعصبی نداشته و به تخصص مورد نظر علاقه‌ی شدید داشته باشند.

۴- رویکرد فوق کنترلی (Box)

این سبک رهبری اعتقاد دارد که با قوانین محکم می‌توان بیشترین ارزش را به سازمان افزود. آنها این قوانین را طراحی و اجرا می‌کنند تا کنترل‌هایی دقیق از لحاظ مالی و فرهنگی داشته باشند. در نتیجه رفتارهای منظم و قابل پیش‌بینی از سمت مشتریان و کارمندان رخ خواهد داد. آنها معتقدند موفقیت سازمان در فراهم کردن تجربه‌ای ثابت و بدون ریسک برای مشتری‌ها است.

این رویکرد در صنایعی با قوانین محکم مانند بانکداری رایج است

در نتیجه اکثر زمان این مدیران در بررسی مواردی می‌گذرد که خارج از چارچوب‌های تدوین شده هستند. به‌عنوان مثال نتایج ضعیف یک تیم یا نرسیدن به ضرب‌الاجل‌های تعیین شده، ذهن آنها را به خود مشغول می‌کند. بعلاوه آنها بیش از مدیرعامل‌های دیگر به تنظیم سیاست‌های جزئی، دستورالعمل‌های دقیق، فرآیندها و پاداش‌هایی برای تقویت رفتارهای مورد انتظار می‌پردازند. در نهایت این نوع از مدیران سابقه و نظم را باارزش می‌دانند. آنها عموما افراد باسابقه در شرکت را به تیم مدیریتی اضافه کرده و از استخدام افراد خارجی پرهیز می‌کنند.

۵- رویکرد تغییر محور

این مدیران، وظیفه‌ی اصلی رهبر را ایجاد محیطی سرشار از نوآوری‌های جدید می‌دانند. حتی اگر این نوآوری‌ها باعث اضطراب در عملکرد و گیجی نیروها بشود، باز هم آنها به مسیر خود ادامه می‌دهند. آسیب‌های استراتژیک و ضررهای مالی نیز مانع آنها نیست. بر خلاف مدیران استراتژی محور، آنها روی هدف نهایی تمرکز نکرده و مسیر پیشرفت را ارجح‌تر می‌دانند. قطعا تمرکز آنها نیز با مدیران کنترلی کاملا متفاوت است. این مدیران هیچ علاقه‌ای به سیستم‌های کنترلی، گزارش‌های مکتوب، چرخه‌های برنامه‌ریزی، سیاست‌ها و قوانین ندارند.

نوآوری

آنها بیش از ۷۵ درصد از زمان خود را به سخنرانی، جلسه و دیگر اشکال ارتباطی اختصاص می‌دهند تا استقبال از تغییر را در ذهن کارمندان نهادینه کنند. آنها روز خود را در وسط کار و با صحبت کردن با انواع افراد درگیر می‌گذرانند. از مشتریان و سرمایه‌گذاران تا تامین‌کنندگان و کارمندان همگی در جامعه‌ی هدف جلسات این مدیران جای می‌گیرند. در نتیجه این مدیران به افراد پر جنب‌وجوش و مستقل ارزش می‌دهند. افرادی که شغل خود را در عنوان محدود نکرده و آن را فرصتی برای پیشرفت هرروزه می‌دانند. سابقه و ارشدیت کمترین اهمیت را برای این مدیران دارد. آنها از اشتیاق، انرژی و ذهن باز در برابر فردایی کاملا جدید استقبال می‌کنند.

مسیر رسیدن به هدف از خود هدف مهم‌تر است

پس از آشنایی با انواع رویکردهای رهبری، باید به جزئیات اجرای هرکدام از آنها و موقعیت‌های شغلی متنوع که نیازمند هرکدام از این رویکردها هستند، بپردازیم. در این میان باید بدانیم که استراتژی‌ها امکان هم‌پوشانی دارند. به‌عنوان مثال یک رهبر استراتژیک برخی اوقات رفتارهای تغییر محور خواهد داشت؛ یا رهبری کنترلی در برخی شریط به پرورش نیروی انسانی مشغول می‌شود. نکته‌ی مهم این که رویکرد مدیرعامل در رهبری باید بسته به شرایط کاری و موقعیت شرکت در زمان‌های مختلف تغییر کند.

به‌هرحال صرف‌نظر از رویکرد رهبری، مدیرعامل باید عملکردی قاطعانه و جسورانه داشته باشد. این مهارت نیز تنها با تمرین در حین انجام وظایف آموخته می‌شود.

رویکرد استراتژیک،‌ تمرکز روی آینده‌ی دور و نزدیک

یکی از بزرگترین نتایج تحقیقات صورت گرفته که با فرضیات قبلی هم هماهنگ شد، تصورات اکثر مدیران در مورد وظیفه‌ برای تنظیم استراتژی بود. آنها خود را مسئول اصلی شرکت برای تنظیم استراتژی‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت می‌دانستند. البته کمتر از ۲۰ درصد از این مدیران،‌ رویکرد استراتژی‌محور را پی می‌گرفتند. عموم آنها معتقد بودند افرادی که ارتباط مستقیم‌تر با مشتریان و رقبا دارند،‌ باید وظیفه‌ی تدوین استراتژی را بر عهده بگیرند.

معیارهایی برای خلق استراتژی موفق کسب و کار

با این اوصاف برخی از مدیران بر این عقیده بودند که جایگاه آنها، بهترین موقعیت را برای اتخاذ تصمیم در مورد دارایی‌های مالی،‌مدیریت منابع، سرمایه‌گذاری در فناوری، محصول جدیدو موقعیت‌های کاری جدید فراهم می‌کند. به‌همین دلیل آنها ادعا می‌کنند که تنها مدیرعامل (و در بعضی اوقات تیم کوچک همراهان و مشاوران) توانایی تصمیم‌گیری مسیر حرکت شرکت و تمام اجزای آن را دارد. بعلاوه سرعت حرکت در این مسیر نیز تنها توسط او تعیین می‌شود.

دفترچه‌ی یادداشت اکثر مدیران استراتژی محور، پر از جمع‌آوری، ترکیب و بررسی داده است. آنها اکثر روزها به کارهایی مشغول هستند که نتایجی در جهت تصمیم‌گیری‌های استراتژیک دارند. آنها به شدت اطلاعات پیرامون بازارها، ترندهای اقتصادی، الگوهای خرید مشتریان، ظرفیت‌های رقبا و دیگر موارد خارج از عملیات شرکت را جمع‌آوری و بررسی می‌کنند. این مدیران برای افزایش منابع اطلاعاتی خود از نیروهای داخلی، مشاوران خارجی، مطالعات بازار و نشریات مرتبط با صنعت و همچنین مشاهده‌های مستقل خود استفاده می‌کنند.

مدیران استراتژی محور به شدت به‌دنبال چگونگی رفتار مشتریان و موارد جذاب برای آنها هستند. علاوه بر آن آنها به شدت به دنبال نقاط قوت، فناور‌ی‌ها و دسته‌بندی‌های اصلی مشتریان هر یک از رقبای خود هستند. اما این مدیران بیش از همه به بررسی ظرفیت‌های سازمان و چگونگی استفاده‌ی حداکثری از آنها در جهت اجرای استراتژی می‌پردازند.

مثال‌هایی از این سبک از مدیران، مدیرعامل‌های شرکت کوکاکولا و دل هستند. روبرتو گوایزوتا مدیرعامل کوکاکولا، جلسات منظم هفتگی و ماهانه با مدیران ارشد دارد و از آنها استراتژی‌های سه‌ماهه و سالانه درخواست می‌کند. این استراتژی‌ها در جلسات بررسی شده و بهترین رویکرد برای هر بخش از این سازمان عریض و طویل اتخاذ می‌شود. مایکل دل مدیرعامل دل نیز با مطالعه و بررسی دقیق ارتباطات بخش مشتریان، به تدوین استراتژی می‌پردازد. او به‌صورت شخضی نیز به مطالعه‌ی ترندهای بازار و بحث‌های پیرامون صنعت خود پرداخته و از آنها برای برنامه‌ریزی استفاده می‌کند.

برنامه ریزی

سوال مهم این که چه عاملی باعث انتخاب این سبک از رهبری توسط یک مدیر می‌شود؟ تحقیقات نشان می‌دهد نه سبک کاری صنعت و نه مدل شرکت، تاثیری در انتخاب این نوع از رویکرد رهبری ندارد؛ بلکه پیچیدگی صنعت و شرکت، عامل اصلی در این انتخاب است. این پیچیدگی در بخش‌های فناوری، جغرافیای فعالیت و ساختار سازمان خود را نشان می‌دهد. به‌عنوان مثال کوکاکولا ۳۲ هزار کارمند در بیش از ۲۰۰ کشور جهان دارد. در نتیجه حجم و سرعت تغییرات در آن عظیم است. در نهایت هرچه موقعیت کسب‌وکار پایداری کمتری داشته باشد، نیاز به اتخاذ رویکرد استراتژیک بیشتر می‌شود. علاوه بر این تحقیقات نشان داد مدیرانی که تصمیماتشان تاثیر بزرگ دارد، بیش از بقیه به فکر رویکرد استراتژیک هستند.

رویکرد انسانی: مدیریت تک‌تک‌ افراد

اکثر مدیرانی که با این روش رهبری می‌کنند، استراتژی را متعلق به بخش‌های زیرمجموعه‌ی سازمان می‌دانند. این مدیران اعتقاد دارند استراتژی بلندمدت برای سازمان آنها تصمیم مناسبی نیست. در عوض آنها موفقیت شرکت خود را به فرآیندهای اجرایی توسط تک‌تک‌ اعضا وابسته می‌دانند. تصمیم‌گیری صحیح، ارتباط با مشتریان، ارائه‌ی محصولات جدید یا طراحی برنامه‌هایی برای رقابت، همگی از عوامل موفقیت این شرکت‌ها هستند که به عملکرد تمامی کارمندان وابسته خواهند بود.

وظیفه‌ی اصلی، جذب و تربیت کارمندانی همسو با ارزش‌های شرکت است

در نتیجه‌ی دلایل بالا، این مدیران تصور می‌کنند که وظیفه‌ی اصلی، جذب و تربیت افرادی است که بدون نظارت مستقیم و دائمی، عملکردی هوشمدانه، سریع و صحیح داشته باشند. مدیران انسانی معتقدند این هدف تنها با شکل دادن ارزش‌های فردی هریک از کارمندان در جهت ارزش‌های شرکت، امکان‌پذیر است. این شکل‌دهی نیز با استفاده از سیستم‌ها، قوانین و فرآیندهای ثابت انجام می‌‌شود. نتایج تحقیقات، این سبک از مدیریت را از لحاظ گستردگی در مقام دوم و پس از رویکرد قانون‌محور (Box) قرار می‌دهد. ۲۲ درصد از مدیران در این تحقیق، رویکرد انسانی را اتخاذ کرده‌اند.

 Employee Engagement

این نوع از مدیران عمده‌ی ارتباطات خود با افراد را به‌صورت رودررو انجام می‌دهند. به‌عنوان مثال، آی زین مدیرعامل کنونی ژیلت این سبک از رهبری را انجام داده و اکثر زمان خود را به مسافرت و دیدارهای مستقیم با مدیران و کارمندان شعبه‌های جهانی اختصاص می‌دهد. یکی از بخش‌هایی که زمان زیادی از این مدیران را به خود اختصاص می‌دهد، استخدام نیروهای جدید است. به‌عنوان مثال وین کالوی مدیرعامل پپسی برای استخدام هر فرد در یکی از ۶۰۰ موقعیت شغلی اصلی در شرکتش، شخصا با او مصاحبه می‌کند. بعلاوه او مانند دیگر مدیران انسانی استخدام‌های سطوح پایین‌تر را نیز به‌طور کلی زیر نظر دارد. او معتقد است استخدام مانند سرچشمه‌ی رودخانه بوده و اگر این بخش آلوده شود، تمامی محصولات آلوده خواهند شد.

بخش‌های دیگری که زمان این مدیران را به خود اختصاص می‌دهند،‌برنامه‌های آموزش، تربیت و حفظ کارمندان است. آنها گزارش‌های عملکردی کارمندان را مرور کرده و همیشه به‌دنبال کشف بهترین افراد و ارتقای آنها هستند. افرادی که با عملکرد خود نه‌تنها به‌صورت شخصی بلکه به کلیت سازمان نیز سود می‌رسانند. علاوه بر آن، این نوع از مدیران به قدرت‌دهی به کارمندان نیز اعتقاد دارند. آنها به برخی از کارمندان خود، اختیار عمل لازم برای تصمیم‌گیری و اقدام بدون نیاز به تایید سازمان را می‌دهند. البته این اختیار تنها به کسانی داده می‌شود که پیش از این عملکرد خود را به خوبی با مسیر اصلی شرکت هماهنگ کرده باشند. مدیران عالی در این سبک از رهبری، گروه بزرگی از افراد با اختیار عمل کامل دارند.

رویکرد تخصصی: پشتیبانی از دانش

گروه کوچک اما خاصی از مدیران مورد تحقیق در این مطالعه، انتخاب، پرورش و گسترش یک تخصص رقابتی در کلیه‌ی بخش‌های سازمان را وظیفه‌ی اصلی خود می‌دانستند. این گروه، حدود ۱۵ درصد از مدیران تحقیق را شامل می‌شدند. به بیان دیگر آنها معتقدند وظیفه‌ی اصلی ساخت یک ظرفیت منحصربه‌فرد در سازمان است که آنها را از رقبا متمایز کرده و این برتری را دائمی کند. این ظرفیت و تخصص، الزاما پیچیده نیست و حتی می‌تواند تنها یک فرآیند منحصر‌به‌فرد باشد. تخصص می‌تواند مجموعه‌ای از ایده‌ها و روش‌های کار باشد؛ حتی یک مفهوم در سازمان نیز می‌تواند نقش این تخصص را ایفا کند.

Effective Communication

مدیران چه زمانی این رویکرد را انتخاب می‌کنند؟ وقتی مدیر به این نتیجه برسد که شایستگی و برتری در یک زمینه‌ی خاص، بهترین راه برای به‌دست آوردن و حفظ مزیت رقابتی است، رویکرد تخصص‌محور را برمی‌گزیند. این مدیران در جزئیات فرآیندها دخالت نمی‌کنند؛ در عوض آنها روی شکل دادن سیاست‌های سازمانی تمرکز می‌کنند تا نقطه‌ی قوت کسب‌وکار خود را قوی‌تر کنند. به‌عنوان مثال آنها در فرآیند استخدام دخالت نمی‌کنند اما روندی برای این کار طراحی می‌کنند تا بهترین کاندیدادهای باتجربه در زمینه‌ی تحصص شرکت استخدام شوند. افرادی که علاقه‌ی زیادی به آن تخصص داشته و آماده‌ی وقف خود برای آن هستند نیز گزینه‌های مناسبی برای استخدام توسط این مدیران خواهند بود. در نتیجه‌ی تفکرات بالا، این مدیران از افرادی که به فکر بهبود و پرورش تخصص خود بوده و آن را به دیگران نیز انتقال می‌دهند، قدردانی می‌کنند. 

تخصص، می‌تواند حتی یک فرآیند مورد استفاده در جهت مزیت رقابتی باشد

این مدیران زمان زیادی را به جمع‌آوری و آنالیز داده اختصای نمی‌دهند. در عوض آنها زیردستان را به‌نوعی مدیریت می‌کنند که داده‌های مفید برای شناخت دانش برتر شرکت و چگونگی استفاده از آن برای بهبود تجربه‌ی مشتری را جمع‌آوری کنند. بعلاوه شناخت بهترین رقبا و پیش‌نیازها برای بهتر شدن نسبت به آنها، در اولویت جمع‌آوری داده‌ی این مدیران است.

مدیران تخصصی همیشه پیام‌هایی برای روشن کردن اولویت‌های شرکت و چگونگی پیاده‌سازی آنها به کارمندان و مدیران زیردست ارسال می‌کنند. آنها نه تنها این ارزش‌ها را بیان می‌کنند، بلکه همیشه در حال طراحی ابزارها و فرآیندهایی برای حصول بهتر آنها هستند.

دلیل اصلی کوچک بودن این گروه از مدیران، دشواری حفظ این سبک از رهبری است. در واقع به‌خاطر جریان آزاد اطلاعات و افزایش دانش بازیگران کسب‌وکار، نگاه داشتن تخصص به‌عنوان یک دارایی اختصاصی دشوار است. بعلاوه تخصص در صنایعی که به‌سرعت در حال پیشرفت هستند، نمی‌تواند برای مدت زیاد به‌عنوان مزیت رقابتی باقی بماند. البته همه‌ی مدیران این دسته‌بندی از این چالش‌ها آگاه هستند.

Knowledge-based-Companies

رویکرد قانون محور: فشار برای پیروی از یک روش

از کوچک‌ترین استارتاپ موجود در دنیای کسب‌وکار تا یک بانک چندملیتی و جهانی، همه‌ی شرکت‌ها چارچوب قانونی و دستورالعمل دارند. این چارجوب مجموعه‌ای از قوانین کنترلی فرآیندی، مالی و فرهنگی شرکت را شامل می‌شود. همه‌ی مدیرعامل‌ها بخشی از زمان خود را به طراحی و نگهداری این قوانین کنترلی اختصاص می‌دهند. بعلاوه ارزیابی افراد و بخش‌ها در پیاده‌سازی این قوانین نیز بخشی از زمان را به‌خود اختصاص می‌دهد. در این میان مدیرانی که این کارها را وظیفه‌ی اصلی خود می‌دانند، رهبران چارجوبی یا قانون‌محور می‌شوند. در تحقیقات مشخص شد این نوع از رهبران عموما در صنایعی با قوانین ثابت و محکم مانند بانکداری فعالیت می‌کنند. صنایعی مانند صنعت هوایی نیز که امنیت فاکتوری اساسی در آنها است، میزبان چنین رهبرانی است. این رهبران معتقدند موقعیت کسب‌وکار آنها اجازه‌ی هیچ خطایی را نداده و همین حقیقت، باعث طراحی و به‌کارگیری قوانین کنترلی سفت و سخت می‌شود که اولویت اصلی مدیرعامل خواهد بود.

این نوع از مدیران عموما به مدیران انسانی شبیه هستند. هر دوی این دسته معتقدند افراد باید به نحوی آموزش دیده و تربیت شوند که هر کدام در تصمیم‌گیری و فعالیت شبیه به مدیرعامل باشند. در این میان مدیران چارچوبی به‌جای پرورش کارمندان یا ترویج ارزش‌ها، از سیستم‌های کنترلی استفاده می‌کنند. آنها ساختن چارچوب و ترسیم مرز را مسئولیت اصلی خود می‌دانند. آنها قوانین و فرآیندهای پاداش‌دهی منحصربه‌فرد را برای هر رفتار، نتیجه و خروجی در نظر می‌گیرند. پس از ترسیم این قوانین محکم، بخش زیادی از زمان این مدیران به بررسی روندها و خروجی‌های خارج از چارچوب می‌گذرد. به‌عنوان مثال بررسی مواردی همچون نرسیدن به ضرب‌الاجل، خسارت‌های غیرمترقبه یا عملکرد پایین‌تر از میانگین گروه‌ها یا کارمندان، آنها را به خود مشغول می‌کند.

Management delegation

این سبک از رهبری مدیران را مجبور می‌کند که جلسات متعددی با مدیران میانی یا کارمندان داشته و عملکردها را بررسی کنند. آنها عموما از زیردستان اطلاعات بیشتر درخواست کرده و بررسی‌ها را عمیق‌تر انجام می‌دهند. ارتباطات داخلی و خارجی و استفاده از آنالیزها وبررسی‌های خارجی، جزء رویکرد همیشگی این مدیران است. ۳۰ درصد از مدیران حاضر در این تحقیق، روش‌های بالا را در اکثر زمان خود به‌ کار می‌گرفتند و در نتیجه در این بخش جانمایی شدند.

شفافیت و قابل پیش‌بینی بودن عملکرد، از نتایج قانون‌محوری است

بسیاری از مدیران با رویکرد چارچوبی از نقاط ضعف این سیستم و تاثیرات منفی آن روی بخش‌های پایینی سازمان آگاه هستند. اما آنها اعتقاد ارند این روش‌ها شفاف‌سازی در عملکرد و قابل پیش‌بینی بودن آن را تضمینی می‌کند که هر دو سلاح‌هایی مفید در رقابت هستند.

باوجود این که اکثر این مدیران به قوانین تصویب شده پایبندی بالایی داشته و سیستم‌ها کنترلی را در اولویت می‌دانند، برخی اوقات از ایده‌هایی که منتقد این قوانین بوده و در جهت بهبود شرایط باشند استقبال می‌کنند. آنها نظرات و بحث‌های انتقادی را شنیده و به دنبال ایده‌های جدید در کسب‌وکار هستند. در واقع آنها در کنار تاکید روی پیروی از قوانین، شرایط را برای پرورش ایده‌ها و ارائه‌ی روش‌های بهتر فراهم می‌کنند.

رویکرد تغییر محور: بهبود وضعیت موجود

در دنیای امروزی، مدیرعامل بودن بدون تفکر در مورد اهمیت تغییر دشوار است. به‌خاطر تمامی خبرها و مقالاتی که در مدح تغییر نوشته می‌شوند، تمامی بخش‌های درگیر از کارمندان تا سهام‌داران به‌دنبال خبرهایی در ارتباط با تغییر در سازمان خود هستند. اکثر مدیرعامل‌های حاضر در این تحقیق و حتی مدیرعامل‌های قانون‌محور، در صحبت‌های خود از قصدشان برای تغییر یا پشتیانی از آن یا برنامه‌ریزی برای آن صحبت کرده‌اند. البته تنها ۱۵ درصد از مدیران به معنای واقعی در این دسته قرار می‌گیرند. آنها وظیفه‌ی اصلی خود را هدایت تیم برای تغییر تمامی حالت‌های موجود و پایه و اساس شرکت می‌دانند.

Innovation

این مدیران بر خلاف رهبران استراتژیک به جای فکر کردن در مورد مقصد حرکت، به چگونگی حرکت اهمیت می‌دهند. آنها محیطی پر از بحث و سوال و رسیک کردن ایجاد می‌کنند که نوآوری و نوسازی در روش‌های کسب‌وکار و تولید محصول را پرورش می‌دهد. از نظر این مدیران، تغییر و تحول، بهترین رویکرد برای عرضه‌ی دائمی نتایج عالی است. نکته‌ی قابل توجه این که شرکت‌های تحت مدیریت این رهبران، اغلب شرکت‌هایی سودده بوده‌اند. در تمامی مصاحبه‌های این مدیران، ساختن یک سازمان که از ابهام، عدم قطعیت و تحول استقبال کند، هدف اصلی بوده است.

این مدیران بر خلاف دیگران کمترین اهمیت را به سیستم‌های کنترل فرآیند یا بازدهی مالی می‌دهند. آنها ارزش خاصی برای گزارش‌های مکتوب، چرخه‌های برنامه‌ریزی و دستورالعمل‌ها قائل نیستند. این مدیران بخش زیادی از زمان خود را به جلسه و بحث با کارمندان، سهام‌داران، مشتری‌ها و تامین‌کننده‌ها می‌گذرانند تا هر تغییر ممکن را مدنظر داشته باشند. آنها همین روند را به زیردستان خود نیز پیشنهاد می‌دهند. رهبران تغییرمحور از هیچ فرد یا نظری بی‌توجه عبور نمی‌کنند. آنها به‌صورت مستقیم از خط تولید بازدید می‌کنند، با کارمندان تفریح می‌کنند و تمام ایمیل‌ها و پیام‌های آنها را نیز پاسخ می‌دهند.

هر ایده یا ساختارشکنی جدید توسط این مدیران به دقت برسی می‌شود

 رهبران تغییرمحور تمامی سیاست‌های سازمانی را زیر نظر دارند اما از همه مهم‌تر به بخش حقوق و پاداش توجه می‌کنند. دلیل اصلی نیز آن است که حقوق و پاداش، تنها عاملی است که با ناامیدی و ترش ناشی از تغییرات جدید مقابله کرده و کارمندان را به نوآوری تشویق می‌کند. در واقع تجدید نظر و بهبود سیستم پاداش‌دهی شرکت یکی از وظایف اصلی این مدیران است. به‌عنوان مثال مسئولان استخدام در شرکت‌ها در صورت جذب نیروهای متفکر و نوآور، پاداش می‌گیرند. مهندسان بخش تحقیق و توسعه در صورت ساخت محصول جدید بیش از توسعه‌ی محصول قدیمی پاداش می‌گیرند. 

یکی از تلاش‌های اساسی این نوع از مدیران در زمان فعالیت، تلاش برای همراه کردن دیگران و اجماع در مورد تغییرات جدید است. آنها از ایده‌ها استقبال کرده و به دنبال مدیران ارشدی هستند که آنها را مدیریت کنند. پس از موفقیت در تغییرات نیز یکی از وظایف اصلی آنها و مدیران میانی، ارائه‌ی این موفقیت‌ها به‌صورت عمومی است. این ارائه، دیگران را به ایده‌پردازی تشویق می‌کند.

innovation

در نهایت نقطه تمایز این مدیران، استقبال از افرادی است که در سازمان‌های دیگر عموما جایی ندارند. آنها از افراد قانون‌شکن، مشکل‌ساز و به‌نوعی ساز مخالف، حمایت می‌کنند. این نوع از افراد به جلسات و بحث‌های عمومی سازمان‌ها علاقه‌مند نبوده و بیشتر، به‌دنبال تغییرات بنیادی هستند. بعلاوه می‌توان گفت که این مدیران، دلهره‌آورترین سبک رهبری را انتخاب می‌کنند؛ چرا که تغییر همواره با مخالفت، مقاومت و ناراحتی همراه است. در نتیجه این رهبران در بسیاری از مواقع باید بر خلاف خصوصیت‌های ذاتی خود عمل کنند.

نتیجه‌گیری و درک ساختار رهبری

یکی از سوال‌هایی که در سال‌های اخیر در دنیای کسب‌وکار مطرح شده این است که آیا پست مدیرعامل هنوز در سازمان‌ها جایی دارد؟ چرا که شرکت‌ها در حال تبدیل شدن به گروه‌های کوچک مستقل هستند که تصمیمات به‌صورت داخلی در آنها اتخاذ شده و اجرا می‌شود. آیا هنوز هم به مدیری برای نظارت بر تصمیمات کلی نیاز است؟ مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد در تحقیقات خود نشان داد که وظیفه‌ی رهبری، هنوز بر دوش مدیرعامل بوده و وجود چنین پستی در سازمان‌ها ضروری است.

البته این وظیفه‌ی رهبری خصوصیتی ذاتی و غیرقابل یادگیری نیست. مدیرعامل‌های امروزی صرف‌نظر از شخصیت و خصوصیت‌های ذاتی، وظیفه‌ی مشخص کردن مسیر و هدف را برای سازمان دارند و باید تمامی سیستم‌های سازمانی را برای رسیدن به این هدف بسیج کنند. در نهایت پنج رویکرد گفته شده در بالا، تنها راه‌هایی هستند که رهبران از طریق آنها به شفاف‌سازی، ثبات و تعهد در سازمان می‌رسند.

leadership

هنوز یک سوال مبهم در مورد نتایج این تحقیق وجود دارد. آیا یک رویکرد رهبری که کاملا با موقعیت کسب‌وکار سازگار باشد، لزوما باعث موفقیت خواهد شد؟ به بیان دیگر آیا رویکرد رهبری را می‌توان دلیل موفقیت یا شکست سازمان دانست؟ این سوال هنوز توسط تیم‌های تحقیقاتی هاروارد در حال بررسی بوده و پاسخ روشنی برای آن نیست.

دنیای کسب‌وکار پیچیده‌تر از آن است که فرمولی ثابت داشته باشد

نکته‌ی مهم این تحقیق، عدم پرداخت صحیح به رویکردهای رهبری توسط اکثر مدیران است. آنها عموما تکه‌هایی از هر یک از رویکردها را اجرا کرده و اصولا منتظر اتفاقات هستند. دسته‌ی دیگر نیز تنها روشی که با شخصیتشان سازگاری بیشتر داشته به کار می‌گیرند. قطعا این روش‌های مدیریتی باعث بی‌ثباتی و گیجی در عملکرد می‌شود. در بدترین حالت نیز سازمان‌ها بدون راهنما و مسیر حرکت می‌شوند.

در نهایت باید به این نکته اشاره کرد که پنج رویکرد بالا، قوانین اساسی برای موفقیت نیستند. کسب‌وکار پیچیده‌تر از آن است که با چنین آنالیزهای ساده‌ای بتوان برای آن روش و قانون مشخص کرد. این رویکردها تنها چارچوبی را مشخص می‌کنند که با استفاده از آن می‌توان روش رهبری مدیران را درک کرد. در نهایت آنها باید یادگیری در مسیر حرکت و مدیریت را سرلوحه‌ی کار خود قرار دهند.

منبع hbr

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده
تبلیغات

بیشتر بخوانید