۵ راه برای سازگار کردن کارمندان جدید با سرعت عملکرد سازمان

۳۳ درصد از کل کارمندان در یک نظرسنجی اعلام کرده‌اند که در همان هفته نخست شروع به کار، می‌دانستند  در این شرکت باقی خواهند ماند یا خیر. چنین آماری به‌سختی می‌تواند نشان‌دهنده تجربه سازگار سازی مطلوب برای کارمندان جدید باشد.

مارک آرمسترانگ به‌عنوان یک وبلاگ نویس برای شرکت نرم‌افزاری Urbanbound مشغول به فعالیت است. او یک‌بار درباره تجربه سازگاری اولیه نامناسبی که در نخستین روز خود با شرکتی که از آن با نام «شرکت ایکس» یاد کرده بود، مطلبی منتشر کرد. آرمسترانگ دراین‌باره این‌گونه نوشته بود: «درست مثل روز اول مدرسه بود؛ نه، بهتر است بگویم درست شبیه نخستین روز یک زندانی در کانون اصلاح و بازپروری بود.»

نگرانی‌های آرمسترانگ وقتی به اوج خود رسید که دریافت نه‌تنها کامپیوترهای محل کار او به اواسط دهه نود میلادی تعلق دارند بلکه نشانه‌هایی از این‌که چندین نفر متفاوت در شش ماه اخیر پشت همان میز نشسته‌اند نیز به چشم می‌خورد. برای نمونه، در این میز سه سند مختلف وجود داشت که افراد قبلی حتی آن را لمس نکرده بودند و این امر بر اساس تفسیر او، به نحوی نشان‌دهنده‌ی ضریب نسبتا بالای ترک کار توسط کارمندان بود.

بسیاری از ما مانند آرمسترانگ تجربه‌ها و داستان‌های ترسناکی در این زمینه را برای تعریف کردن داریم. هنگامی که یک مدیر بخش نیروهای انسانی در پاییز سال ۲۰۱۶ با ۳۹۰ متخصص مصاحبه کرد، ۵۰ درصد از شرکت‌کنندگان اعلام کردند که نیروهای تازه استخدام‌شده برای رسیدن به اوج بازدهی به حداقل ۵ ماه زمان نیاز دارند. کافی است فرایند ضعیف سازگار سازی کارمندان جدید را به این آمار بیفزایید تا دریابید که یک کارمند جدید قاعدتا نمی‌تواند برای مدت زیادی در شرکت دوام بیاورد.

با توجه به موارد مطرح‌شده، هنوز هم راه‌هایی برای آسان‌سازی بار وارده بر افراد تازه استخدام‌شده وجود دارد. در ادامه ۵ تاکتیک ویژه را به شما آموزش می‌دهیم که بتوانید به کارمندان خود کمک کنید تا شروعی سریع و خوب داشته باشند.

استخدام کردن کارمندی که با فرهنگ کاری شما سازگار است می‌تواند به تقویت فرهنگ کاری در شرکت کمک کند و موجب بهبود ضریب توفیق در اهداف و چشم‌انداز موفقیت شود. تحقیقی که در سال ۲۰۱۶ توسط گالوپ (Gallup) در آمریکا انجام شد، نشان از آن داشت که تنها تعداد اندکی از کارمندان به ارزش‌های شرکت خود معتقد هستند. این مطالعه نشان داد شکافی بزرگ بین فرهنگ مطلوب و فرهنگی که کارمندان آن را تجربه می‌کنند، وجود دارد.

مسلما چنین امری خوب به‌حساب نمی‌آید؛ زیرا این موضوع که یک کارمند جدید بتواند خود را به‌عنوان بخشی از فرهنگ شرکت حس کند، اهمیتی بسیار بالا دارد. مدیران می‌توانند با شرح دادن دلیل این‌که چرا افراد تازه استخدام‌شده برای این شغل انتخاب شده‌اند و صحبت کردن با آن‌ها درباره این‌که نقش آن‌ها چگونه بر روی کسب‌وکار شرکت تأثیر خواهد گذاشت، به افراد نشان بدهند که چقدر برای شرکت اهمیت دارند.

مسلما همیشه این احتمال وجود دارد که یک کارمند جدید با فرهنگ یک شرکت سازگار نباشد. در این شرایط مدیران باید راهنمایی‌های مناسب را فراهم سازند و کارمند جدید را به‌سرعت با ساختار سازمانی سازگار کنند. آن‌ها باید شرح اهداف شرکت، مأموریت‌های مدنظر و شرح وظایف مورد انتظار از فرد را برای او توضیح بدهند تا کارمند جدید بتواند تغییرات ضروری و موردنیاز را اعمال کند.

برخی از افراد تازه استخدام‌شده باید منابع موردنیاز برای بهبود بهره‌وری خود را از همان ابتدا دریافت کنند. برای مثال دیدن این‌که محل کار آن‌ها با ابزارهای مناسب برای صرفه‌جویی در زمان (مانند پیام‌های حاوی لینک برای دست‌یابی به منابع مناسب برای تطبیق اولیه) پر شده است، می‌تواند شروع کار را برای آن‌ها آسان‌تر سازد. همچنین این افراد باید فرم‌های مدیریتی مربوط به واریز، حقوق و مزایا و امور مالیاتی را در همان روز اول دریافت کنند.

در ادامه، مرکز منابع انسانی باید به افراد تازه‌وارد کمک کند تا بتوانند زمان خود را به نحوی مدیریت کنند که به‌سرعت با محیط کاری سازگار شوند. برای نمونه این مرکز باید برنامه کاری مناسبی برای افراد تازه‌وارد تأمین کند. در چنین برنامه‌ای برای مثال نشان بدهند که در چند هفته نخست، این افراد باید چه‌کارهایی انجام بدهند. این برنامه‌ریزی می‌تواند نشان بدهد شرکت مدنظر برای رسیدن به چه اهدافی مشغول به کار است و فرد تازه استخدام‌شده چگونه می‌تواند در مسیر دستیابی به این هدف تأثیرگذار باشد.

یک تحقیق توسط شرکت نرم‌افزاری آلتیمیت (Ultimate Software) نشان داده است که ۳۳ درصد کارمندان موردبررسی، در نخستین هفته کاری خود می‌دانستند در شرکت مدنظر باقی خواند ماند یا خیر. کافی است این آمار هشداردهنده را به حجم بالای پولی که شرکت‌ها به‌جای صرف کردن برای آموزش دادن نیروهای کاری و حفظ آن‌ها در شرکت، برای یافتن افراد جدید جهت استخدام صرف می‌کنند، اضافه کنید تا به دلیل نگران‌کننده بودن موضوع پی ببرید.

راه دیگری برای آسان‌سازی فرایند سازگاری کارمندان این است که آن‌ها را با یک فرد خوش‌برخورد و صمیمی یا یک فرد آموزش‌دهنده در شرکت در یک مکان قرار بدهید. این مربی می‌تواند به فرد تازه‌وارد کمک کند تا مسئولیت‌پذیری را فرابگیرد. برای مثال کارمندان جدید و زوج‌های کاری آن‌ها می‌توانند هفته‌ای یک‌بار ملاقات و پیشرفت فرد تازه‌وارد را بررسی کنند. در ادامه آن‌ها می‌توانند با هم همکاری داشته باشند و اهدافی برای ملاقات بعدی تعیین کنند تا بتوانند بهره‌وری فرد تازه استخدام‌شده را در فاصله زمانی بین دو ملاقات افزایش بدهند.

یکی از مواردی که می‌تواند بر سطح راحتی کارمندان تأثیر منفی بگذارد، میزان تلاشی است که آن‌ها باید برای شناختن همکاران جدید خود به خرج بدهند. عدم توانایی سازگار شدن با محیط کاری شغل جدید ممکن است موجب شود یک کارمند تازه استخدام‌شده، چشم‌انداز کلی نامناسبی از شرکت در ذهن خود به وجود بیاورد. این سازگاری شامل قابلیت ایجاد یک پایه مناسب و نیرومند برای ایجاد ارتباطات پویای شغلی است.

این امر که یک کارمند جدید بتواند به‌راحتی به سراغ سایر افراد برود و از آن‌ها کمک بخواهد، اهمیت فراوانی دارد و به‌صورت ویژه‌ای در روزهای نخست کاری حیاتی به نظر می‌رسد. اگر ندانید باید به سراغ چه کسی برود و از او کمک بگیرید یا در وضعیتی بدتر در زمانی که مشکلات و تضادهایی در کار شما پیش می‌آید، باید با چه کسی صحبت کنید، آنگاه حس می‌کنید از گروه کاری جدا افتاده‌اید. این امر می‌تواند به شکل‌گیری مشکلات بزرگ‌تری در طول مسیر همکاری منتهی شود.

برای کمک کردن به افراد تازه استخدام‌شده جهت شکل دادن یک ارتباط ارزشمند در محیط کاری، باید آن‌ها را با همکاران خود آشنا کنید و در طول ملاقات صبح گاهی یا وقت ناهار، رفتارهایی داشته باشید که بتواند به‌اصطلاح، یخ ارتباط بین آن‌ها و افراد قدیمی را آب کند. کلید این امر این است که افراد را در ابتدای کار به کسانی که قرار است با آن‌ها همکاری کنند، معرفی و یک ارتباط مناسب بر پایه اعتماد ایجاد کنید.

تحقیق جدیدی که توسط ادوبی انجام شده است، نشان می‌دهد که ۸۰ درصد از تمامی ۱۵۰۰ کارمند دفتری حاضر در نظرسنجی در آمریکا، از بررسی عملکرد سازمان‌یافته استفاده می‌کنند. این امر شامل بازبینی‌های نوشتاری (معمولا ارائه رتبه‌بندی و امتیازدهی) در بازه‌های زمانی مشخص و به‌صورت اجباری است.

همان گروه پاسخ‌دهندگان گفته‌اند این نوع بازبینی عملکرد موجب شده است حس رقابت‌طلبی بین همکاران بالا برود، فشار شخصی افزایش یابد و درنتیجه موجب ایجاد بازخوردهای ناخوشایند شود.

هنگامی که بحث استخدام‌های جدید به میان می‌آید، از اهداف و نتایج به‌عنوان استانداردهای بازبینی عملکرد استفاده کنید. بازبینی‌ نتیجه محور و منظم از فرایند سازگار شدن کارمندان می‌تواند به آن‌ها کمک کند با تمرکز کامل در مسیر توسعه مهارت‌های موردنیاز باقی بمانند و هیچ ترس و فشاری احساس نکنند.

بازبینی‌ سنتی عملکرد می‌تواند موجب افزایش چشمگیر شکاف و دور شدن از نقش اصلی فرد شود. این اقدام می‌تواند افراد تازه‌وارد را نسبت به ماندن در شغل جدید دلسرد کند. از سوی دیگر، بازبینی‌های بر پایه نتایج کسب‌شده موجب می‌شوند کارمندان جدید اطمینان داشته باشند که نقشی تعیین‌شده در شرکت دارند و بر اساس شغلی که برای انجام آن استخدام شده‌اند، ارزیابی می‌شوند.