نفرین فرهنگ (بخش 1: فرمول سِری شرکت‌ ها)

چرا فرهنگ سِری شرکت ها می تواند باعث از دست دادن فرصت های جدید توسط آنها شود؟

آنچه مشتریان و طرفداران شرکتهای تکنولوژی از بیرون می‌بینند، با ساختار واقعی و فرهنگ کاری آنها یکی نیست. و به همین دلیل، بسیاری مواقع عملکرد شرکتهای محبوبتان با توقع شما سازگاری ندارد و آینده‌شان قابل پیش‌بینی نیست. در ادامه با زومیت همراه باشید تا بخش اول مجموعه مقالات «نفرینِ  فرهنگ» را بخوانیم.

یکی از قدیمی‌ترین کتاب‌های نوشته شده درباره فرهنگ، «فرهنگ سازمانی و رهبری» نوشته ادگار شاین است. شاین در مقدمه آن می‌نویسد:

شاید جذاب‌ترین جنبه مفهومی فرهنگ این باشد که ما را به پدیده‌هایی رهنمون می‌کند که عیان نیستند، که اثر قدرتمندی دارند اما نامرئی و تا حد زیادی ناخودآگاه هستند. از این منظر، فرهنگ برای یک گروه از افراد همان چیزی است که هویت یا شخصیت برای یک فرد است. ما می‌توانیم رفتار ناشی از آن‌ها را ببینیم، اما اغلب نمی‌توانیم نیروهای مخفی که منشا رفتارهای خاص هستند را مشاهده کنیم. با این حال، درست همان‌طور که هویت و شخصیت انسان به رفتار او جهت و محدودیت می‌دهد، فرهنگ نیز از طریق هنجارهای مشترک به رفتار اعضای یک گروه جهت و محدودیت می‌بخشد.

در نوشتار شاین مبل راحتی، میز پینگ پونگ، پلی‌استیشن، فریزر، و مانند آنها که در بیشتر شرکت‌های امروزی یافت می‌شوند، مواردی (کوچک) از این هنجارها هشتند: کیفیت‌های آشکار یک سازمان. دیدن‌شان زحمتی ندارد اما معنی آنها معمولا غیرقابل کشف و منحصر به هر گروه است (به بیان دیگر، تقلید یک شرکت از مزایایی که گوگل به کارمندانش می‌دهد، فقط چشم بستن بر تفاوت‌های عمیق‌تر است). 

یک سطح پایین‌تر از این کیفیت‌های آشکار، عقاید و ارزش‌های اقتباسی هستند، چیزهایی که هر کس در سازمان آنها را آگاهانه می‌فهمد: برای مثال، "خوش‌برخوردی" یا "همیشه حق با مشتری است"؛ به درستی می‌توان انتظار داشت که ارزش‌ها و باورهای اقتباسی به راحتی تبدیل به کلیشه‌های سازمانی شده و توسط همه اعضا رعایت شوند.

اما این سطح سوم است که اهمیتی واقعی دارد: فرضیات بنیادی. شاین می‌نویسد:

فرضیات بنیادی، آن‌هایی هستند که از شدت بدیهی و قطعی بودن نزد اعضای یک گروه اجتماعی، برداشت همه از آن‌ها یکسان است. این درجه از اجماع نتیجه تکرار موفقیت‌آمیزِ به‌کار‌گیری عقاید و باورهای مشخص است، که پیش‌تر توصیف شد. در حقیقت، اگر یک فرض بنیادی به جایگاهی خدشه‌ناپذیر نزد‌ یک گروه از آدم‌ها برسد، رفتارهای دیگر که بر فروض دیگر استوارند نزد آنها جایگاهی نخواهند یافت.  

از این توصیف عمیق استفاده‌های زیادی می‌توان کرد: فرهنگ به وجود آورنده موفقیت نیست، برعکس، محصول آن است. تمام شرکت‌ها با باورها و ارزش‌های اقتباس شده از موسسان خود کار را شروع می‌کنند، و تا وقتی که صحت و تاثیر مثبت آن‌ها اثبات شود اغلب می‌توان به تغییرشان پرداخت. اما کافی است آن ارزش‌ها و باورها به موفقیت‌ پایدار منجر شوند، تا خودکار از خودآگاه به ناخودآگاه گروه منتقل شوند؛ همین پدیده است که به کمپانی‌ها امکان می‌دهد "سُس سِری" خود -که باعث موفقیت اولیه‌شان بوده- را حتی در حین استخدام نیروهای بیشتر، حفظ کنند. زیرا موسس دیگر نیازی به تزریق عقاید و ارزش‌های خود به ده‌هزارمین کارمند جدید ندارد؛ هر شخصی که از قبل به استخدام در آمده، در تک‌تک تصمیماتش از کوچک گرفته تا بزرگ، از پس این کار بر می‌آید.

انکار در مایکروسافت

مراسم دفن آیفون توسط مایکروسافت

مانند اکثر چیزهایی از این دست، فرهنگ نیز درست تا زمانی که تبدیل به ضدارزش شود، یکی از قوی‌ترین دارایی‌های هر شرکتی است: همان فرضیات بنیادی که امکان استخدام صدها نفر را به یک سازمان می‌دهند، توانایی آن برای اصلاح مسیر را محدود می‌کنند. دردآورتر اینکه، فرهنگ حتی مانع از شناسایی نیاز به تغییر می‌شود. شاین می‌نویسد:

فرضیات بنیادی، مانند نظریه‌های در حال استفاده‌اند، یعنی نمی‌توان آنها را به چالش کشید یا به بحث گذاشت، و از این رو تغییرشان به شدت سخت است. یادگیری یک چیز جدید در این زمینه در گروی تولد دوباره، از نو آزمودن، و شاید تغییر برخی از پایدارترین بخش‌های ساختار ادراکی انسان است...این نوع یادگیری ذاتا سخت است زیرا فرآیند بازآزمایی فرضیات بنیادی موقتا دنیای ادراکی و ارتباطی انسان را ناپایدار می‌کند، و باعث بروز مقادیر زیادی تشویش می‌شود. و ما به جای تحمل این میزان تشویق، معمولا ترجیح می‌دهیم که رویدادهای اطراف‌مان را موافق با فرضیات‌مان تصور کنیم، حتی اگر این به معنای تحریف، انکار، فرافکنی، و دیگر گونه‌های خودفریبی درباره‌ی دنیای پیرامون باشد. در این فرآیند روانی فرهنگ قدرت بالای خود را نشان می‌دهد.

شاید مثال مناسب برای این طرز فکر، مایکروسافتِ پس از معرفی آیفون باشد. الآن به یاد آوردنش سخت است، اما هیچ‌یک از شرکت‌های امروزی حتی به نزدیکی سیطره مایکروسافت بر دنیای تکنولوژی بین سال‌های ۱۹۸۵ تا ۲۰۰۵ نمی‌رسند. این شرکت اهدافی متهورانه داشت -"یک کامپیوتر روی هر میز و در هر خانه، مجهز به نرم‌افزار مایکروسافت"- و به آنها دست یافت و حتی فراتر هم رفت: مایکروسافت حاکم مطلق دفاتر اداری همه شرکت‌ها شد. این موفقیت بی‌سابقه، آن اهداف -که در اصل عقاید اقتباسی بودند- را هم تغییر داد و آنها را به این فرضیه قطعی تبدیل کرد که "صدالبته همه کامپیوترها باید از نرم‌افزار مایکروسافت قدرت بگیرند". با دانستن این حقایق، اگر مدیرعامل وقت مایکروسافت، استیو بالمر، به آیفون نمی‌خندید باید تعجب می‌کردیم.

یک سال و نیم بعد، مایکروسافت فهمید که ویندوز موبایل، سیستم عامل موبایلی آن روزهایش، قدرت رقابت با آیفون را ندارد و از این رو کار روی ویندوزفون را شروع کرد. با این حال، پیش‌فرض‌های فرهنگی ناسازگار با دوره جدید در بطن شرکت مخفی باقی ماندند: نخست اینکه مایکروسافت فکر می‌کرد که همیشه وقت کافی دارد تا منابع بی‌همتایش را صرف ساخت چیزی کند که شاید نسخه اولش بد بود اما در نهایت از رقبا بهتر می‌شد. و دوم اینکه، کمپانی خیال می‌کرد که می‌تواند از سیطره ویندوز و آفیس به عنوان اهرمی برای موفقیت در تلاش‌های جدیدش استفاده کند.

هر دوی این فرضیات با پیروزی مایکروسافت در جنگ مرورگرها و سیطره کُند شرکت بر کسب‌وکار مراکز داده، در قلب شرکت حک شده بودند؛ حال آنکه در عمل، تلاش‌های موبایلی مایکروسافت از قبل شکست خورده بودند و همه هم این را می‌دانستند، حتی قبل از اینکه ویندوزفون با خاکسپاری نمادین آیفون در مراسمی معرفی شود.

استیو بالمر هرگز سر از ماجرا در نیاورد؛ آخرین پرده نمایش او سازماندهی دوباره شرکت با استراتژی "یک مایکروسافت" با مرکزیت ویندوز و خریدن نوکیا برای سر پا نگه داشتن ویندوزفون بود. صلیب سنگین تغییر فرهنگ شرکت، بر دوش ساتیا نادلا جانشین بالمر فرود آمد و به همین دلیل هم اولین مراسم عمومی او که به معرفی آفیس برای آیپد اختصاص یافت، بسیار کلیدی بود. این قدرتی است که هر مدیرعاملی دارد. او نمی‌تواند همه کارها را انجام دهد، و نمی‌تواند روندهای صنعتی را فراتر از کنترل خود تحت تاثیر قرار دهد. اما این قدرت انتخاب را دارد که حقایق پیرامون خود را بپذیرد، و در راستای این پذیرش، روی جهان‌بینی افراد تحت هدایت خود اثر بگذارد.

در ۳ سال گذشته مایکروسافت تحت هدایت نادلا یک دگرگونی بزرگ را تجربه کرده، سرنوشت خود به عنوان توسعه‌دهنده نرم‌افزار -بدون وابستگی به سخت‌افزار- را به آغوش کشیده؛ اما با این حال هنوز درگیر جنگ با بادهای مخالفی مثل خدمات ابری آمازون و گوگل، نرم‌افزارهای آزاد و توسعه‌دهندگان مستقل است و این حقیقت تلخ را نیز می‌چشد که کاربران امروزی ۶ سال زمان داشته‌اند تا به دنیایی بدون نرم‌افزار مایکروسافت عادت کنند. 

مایکروسافت امروز می‌توانست بسیار قدرتمندتر باشد اگر در سال ۲۰۰۷ به جای انکار واقعیت با آن روبرو می‌شد، اما فرهنگ شرکت پذیرش واقعیت را غیرممکن کرده بود و این‌گونه شد آنچه شد.

رهبری استیو جابز

حضور ماهواره‌ای بیل گیتس در مک‌ورد ۱۹۹۷

شاین، رهبری را در پس‌زمینه فرهنگ چنین توصیف می‌کند:

وقتی ما فرهنگ و رهبری را از نزدیک بررسی کنیم، خواهیم دید که آنها دو روی یک سکه هستند؛ هیچ‌یک را نمی‌توان به خودی خود فهمید. در یک سو، هنجارهای فرهنگی تعیین می‌کنند که چطور یک ملت یا سازمان رهبری خود را انتخاب می‌کند -چه کسی بالا می‌رود، چه کسی توجه پیروان را به خود جلب می‌کند. و در سوی دیگر، می‌توان بحث کرد که تنها کار مهمی که رهبران می‌کنند خلق و مدیریت فرهنگ است؛ که استعداد بی‌نظیر هر رهبر درک فرهنگ و استفاده از آن است؛ و اینکه بزرگترین کار یک رهبر تخریب فرهنگی است که ناکارا به نظر می‌رسد. 

مثال عالی این نوع تخریب را در اولین مراسم استیو جابز به عنوان مدیرعامل موقت اپل در مک‌ورد ۱۹۹۷ می‌بینیم، به خصوص اعلام شراکت غیرمنتظره اپل با مایکروسافت.

در آن مراسم وقتی استیو جابز نام «مایکروسافت» را به زبان آورد، جمعیت با صدای بلند نالیدند. دقایقی بعد، وقتی جابز اسلایدی را نشان داد که می‌گفت اینترنت اکسپلورر مرورگر پیش‌فرض مکینتاش خواهد بود، حضار چنان بلند هو کردند که او حرفش را قطع کرد. وقتی او عبارت «مرورگر پیش‌فرض» را به زبان آورد صدای هو حتی بلندتر شد، چند نفر هم فریاد زدند "نه!" برای ما که امروزه مراسم‌های متفاوتی از اپل می‌بینیم تماشای آن مراسم شوکه‌کننده است. 

جلوتر، بعد از اینکه بیل گیتس با ارتباط ماهواره‌ای برای حضار صحبت کرد (که جابز بعدها آن را "بدترین و احمقانه‌ترین تصمیم اجرایی خود روی صحنه مراسم" توصیف کرد)، جابز کاری کرد که والتر آیزاکسن، زندگی‌نامه‌نویس جابز، آن را یک "نطق فی‌البداهه" نامیده است:

ما اگر می‌خواهیم به جلو حرکت کنیم تا دوباره اپل را سالم و موفق ببینیم، مجبوریم دست از چند چیز برداریم. باید این فکر که برای برنده شدن اپل، مایکروسافت باید ببازد را فراموش کنیم. خب؟ باید این فکر که برای برنده شدن اپل، این شرکت باید خیلی بهتر کار کند را به آغوش بگیریم، و اگر دیگران می‌خواهند کمک‌مان کنند، این عالی است، چون به همه‌ی کمک‌های بالقوه نیاز داریم. و اگر خراب کردیم و موفق نشدیم، تقصیر دیگران نیست. تقصیر خودمان است. بنابراین، من فکر می‌کنم این مسئله خیلی مهم است.

به نظر من، اگر مایکروسافت آفیس را روی مک می‌خواهیم، بهتر است رفتارمان با سازنده آن کمی از سر قدردانی باشد. ما نرم‌افزارشان را دوست داریم. بنابراین، تا آنجا که من می‌بینم دوره راه‌اندازی رقابت بین اپل و مایکروسافت گذشته است. اینجا ما می‌خواهیم دوباره سالم بشویم، و می‌خواهیم اپل دوباره قادر به مشارکت مفید در این صنعت شود، و دوباره موفق شود.

و شاین می‌نویسد:

اما حین اینکه گروه وارد موقعیت‌های سخت و نیازمند انطباق با آنها می‌شود، و حین تغییر قواعد محیطش تا جایی که دیگر برخی از فرضیات قدیمی صدق نمی‌کنند، نقش رهبری یک‌بار دیگر برجسته می‌شود. رهبری اینک یک توانایی است برای خروج از فرهنگ اولیه‌ای که رهبر را خلق کرده و سپس شروع تغییرات تکاملی که سازگاری بیشتری با وضع جدید دارند. این تواناییِ مشاهده و درک محدودیت‌های فرهنگ خودی و پرورش تکامل‌محور، گوهر اصلی و چالش نهایی هر رهبری است.

نباید به اشتباه افتاد: حتی با اینکه جابز تا آن مراسم بیش از ۱۰ سال از اپل دور بود، اما مسئول آن هو کردن شخص او بود.

استیو جابز و شوخی با iBM

جابز اپل و مکینتاش را کاملا برتر و خاص‌تر از جایگزین‌ها طراحی کرده بود، به خصوص نسبت به کامپیوترهای نفرت‌انگیز IBM و سیستم عامل ویندوز (در ابتدا داس). در ۱۹۹۷، مایکروسافت برنده مطلق بود و اپل در تقلا برای بقا. با این حال مخاطبان جابز در آن مراسم، تنها نجات‌دهنده شرکت خود را هو کردند! این نشان می‌ٔهد که یک فرهنگ چقدر می‌تواند کورکننده باشد -و به همین خاطر هم هست که "نطق فی‌البداهه" جابز آنقدر ضروری بود و از این منظر قابل مقایسه با مراسم معرفی آفیس برای آیپد که نادلا برگزار کرد؛ نمایشی درخشان از مفهوم رهبری.

نشانه‌های هشداردهنده برای اپل و گوگل

آمازون رقیبی غیرقابل پیش‌بینی و مکار

این روزها و به خصوص با معرفی اکوسیستم سخت‌افزاری گوگل در ۱۳ مهر، دو کمپانی پیشرو در بازار موبایل بیش از هر زمانی شبیه یکدیگر شده‌اند و از این رو تحلیل آنها جذابیت فراوانی برای ناظران جهانی دارد.

برای این منظور به عقب برمی‌گردیم. سال‌ها قبل، تلفن بلک‌بری ساخت ریم یکه‌تاز بازار تلفن‌های به اصطلاح "هوشمند" بود. اما دوره موفقیت بلک‌بری به این خاطر تمام نشد که کیفیت تلفن‌هایش کاهش یافت، بلکه آیفون و تلفن‌های اندرویدی چنان مفهوم تلفن هوشمند را تغییر دادند که وفق‌یافتن با آن در توان بلک‌بری نبود، و بازار رقابتی که در ادامه شکل گرفت فرصت کاهش فاصله را از میان برد.

ریم (که بعدها به بلک‌بری تغییر نام داد) برعکس اپل سال‌ها به توسعه سیستم عامل در کلاس جهانی نپرداخته بود، یک گروه بزرگ از طراحان خبره هم نداشت، یا مهارت تولید انبوه محصولات مصرفی الکترونیکی با کیفیت لوکس، یا APIها و ابزارهای توسعه محصول عالی، یا یک فروشگاه اپلیکیشن با میلیون‌ها کاربر که در پرونده‌شان کارت‌های اعتباری ثبت شده بود، یا دیگر دارایی‌های با ارزشی که اپل از یک دهه قبل به توسعه آنها مشغول بود و فرصت خلق آیفون را ساختند. در سال ۲۰۰۷ هیچ تلاش جدید، تغییر مدیریت، یا خریدی نمی‌توانست بلک‌بری را نجات دهد. خیلی دیر شده بود و فاصله تا ساحل نجات بسیار زیاد بود.

امروزه آمازون، فیسبوک و گوگل تلاش‌های بزرگی در زمینه هوش مصنوعی پیشرفته، دستیارهای همه جا حاضر، و رابط کاربری صوتی می‌کنند و امیدوارند که یکی یا همه اینها تبدیل به "تحول بزرگ بعدی" شوند و دستگاه‌های الکترونیکی ما را خانه خود کنند. اگر حق با این شرکت‌ها باشد -که البته این یک اگر بزرگ است- باید برای آینده شرکتی مثل اپل نگران شد...اگر چشم‌انداز آینده اولویت‌یافتن خدمات هوش مصنوعی و اَبَرداده‌ها باشد، اپل خود را در موقعیتی مشابه بلک‌بری در یک دهه قبل خواهد یافت؛ یعنی کارهایی که از کمپانی بر می‌آید، به رقم کیفیت بالای‌شان، دیگر کافی نخواهند بود و اپل نمی‌تواند فرصت از دست رفته را جبران کند.

با وجود انتظار عمومی برای بقای بلندمدت اپل و گوگل در بازار محصولات مصرفی الکترونیکی، آنچه جالب به نظر می‌رسد این است که گوگل هم مشکلاتی در پیش رو دارد؛ کاربران امروزی بیشتر وقت خود را در اپلیکیشن‌های اجتماعی که اکثرا متعلق به فیسبوک هستند می‌گذرانند، و با اینکه گوگل یک دارایی کلیدی به نام اندروید دارد، اما بیشتر کاربران باارزشش (از نظر درآمدزایی) روی iOS هستند. چالش بزرگ گوگل این است: چطور کاربرانش می‌خواهند به قابلیت‌های هوش مصنوعی گوگل دسترسی یابند؟ و گوگل چطور می‌تواند از آن درآمدزایی کند؟ (در مقاله‌ای دیگر به این سوالات پاسخ خواهیم داد).

مطمئنا هیچ‌یک از دو کمپانی گوگل یا اپل امروزه در مخمصه نیستند. اپل شاید در چند فصل اخیر در شکستن رکوردهای درآمدی خود ناتوان بوده، اما هنوز هم درآمدش از مجموع درآمد مایکروسافت، گوگل و فیسبوک بیشتر است. گوگل اما همچنان در حال شکستن رکوردهای درآمدی خود است و ترفندهای جدیدی رو می‌کند.

اما چالش اصلی درست در چنین شرایطی بروز می‌کند: بلک‌بری ۲۰۰۶ هم در مخمصه نبود، مایکروسافت ۲۰۰۷ هم همین‌طور، یا حتی اپل در سال ۱۹۹۳. در هیچ یک از این حالات، هیچ دلیل آشکاری نبود که خبر از مخمصه و نقصی بزرگ بدهد، و فرهنگ شرکت هم این اطمینان را ایجاد کرده بود که هر نشانه‌ای دال بر این موارد نادیده گرفته شود. دوباره از قلم شاین استفاده می‌کنیم:

فرهنگ به عنوان یک مجموعه فرضیات اولیه، اهمیت هر چیز را برای ما تعیین می‌کند؛ معنای هر چیز چیست؟ عکس‌العمل احساسی ما به وقایع جاری باید چه باشد داشت؟ و در موقعیت‌های مختلف باید چگونه عمل کرد؟ وقتی ما چنین مجموعه‌ای از فرضیات را توسعه دادیم-یک "دنیای فکری" یا "نقشه روانی"-با دیگرانی که فرضیات مشترکی دارند بسیار راحت خواهیم بود و نسبت به فرضیات متفاوت احساس ناراحتی و آسیب‌پذیری می‌کنیم، زیرا یا قادر به درک وقایع و رفتارهای جاری نخواهیم بود، یا اینکه بدتر، رفتار دیگران را اشتباه تفسیر کرده و سوء برداشت می‌کنیم. 

و این‌گونه شد که بلک‌بری تصور کرد که اپل در مورد توانایی فنی آیفون دروغ می‌گوید؛ و استیو بالمبر اعلام کرد که "مایکروسافت را خطری تهدید نمی‌کند"؛ و اسکالی، بعد از اخراج جابز از اپل "فدا کردن محصولات برای سود بیشتر" را درست می‌دانست. 

زمان مناسب برای عمل، درست در لحظه انکار بود، نه در لحظه بحران. و این را فقط رهبران واقعی می‌فهمند.

مسیرهای پیش‌رو

کمپانی‌هایی که آینده را خلق خواهند کرد

با وجود آنچه نوشته شد، اپل و گوگل برندگان اصلی عصر موبایل هستند و از جایگاهی برتر به جلو خواهند رفت،برند اپل همچنان قدرتمند است و رشد فروش آیفون شاید به اوج رسیده باشد و شاید هم نه، اما تا چندین سال همچنان جریان مالی تضمین شده‌ای را برای کمپانی به ارمغان خواهد آورد، و در این حین کمپانی برنامه‌هایش برای ساخت خودرو و کار روی واقعیت افزوده (AR) و هوش مصنوعی (AI) را پیش خواهد برد.

اما به نظر می‌رسد وضع گوگل از اپل هم بهتر باشد؛ این کمپانی هرچند در جنگ پلتفرم‌های اجتماعی کاملا به فیسبوک باخته، اما در زمینه یادگیری ماشینی تقدم چشمگیری بر دیگر شرکت‌ها دارد و این فناوری خود می‌تواند زمینه‌ساز صدها کاربرد جذاب در آینده باشد، و البته اندروید هم می‌تواند موثر ظاهر شود.

بزرگترین مشکل برای هر دوی این کمپانی‌ها، فرهنگ است. اپل بیش از هر چیز دیگر -و تا حدی به خاطر تحقیری که در مراسم ۱۹۹۷ با حضور ماهواره‌ای گیتس شد- تمایل به کنترل کامل همه چیز دارد؛ و گوگل، به خاطر اینکه مشتری اصلی‌اش تبلیغ‌دهنده‌ها هستند عطش سیری ناپذیری به اطلاعات دارد و نمی‌تواند تحمل کند که فیسبوک اطلاعات بیشتری نسبت به آن داشته باشد.

نقطه قوت هر یک از این دو شرکت در واقع نشان‌دهنده بیماری آنها -که هر شرکت بزرگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد- نیز هست: «دل بستن به اینکه هر آنچه در گذشته جواب داده تا ابد در آینده نیز جواب خواهد داد، حتی اگر شرایط پیرامونی فرق کرده باشد». فرهنگی که شرکت‌ها را بزرگ می‌کند همان چیزی است که در نهایت آنها را دچار شکست نیز خواهد کرد، آن روز ممکن است الآن باشد یا چندین سال دیگر، ولی به هر حال آمدنش قطعی است.

در بخش دوم این مقاله به فرهنگ گوگل و ساختار درونی آن خواهیم پرداخت.

منبع stratechery

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده

بیشتر بخوانید