کرونا ثابت کرد به زنجیره تأمین انعطاف‌پذیرتری نیاز داریم

ویروس کرونا تمام دنیا را درنوردیده و شرکت‌های بزرگ دنیا را تحت‌تأثیر قرار داده است. در‌این‌میان، زنجیره‌ی تأمین یکی از بخش‌های مهمی محسوب می‌شود که تحت‌تأثیر این ویروس قرار گرفته است.

درحالی‌که دولت‌ها و مراکز بهداشتی‌درمانی برای درمان و جلوگیری از شیوع بیشتر ویروس کرونا (کووید-19) تلاش می‌کنند، تولیدکنندگان بزرگ جهان می‌کوشند تأثیر این اپیدمی را بر زنجیره‌ی تأمین خود مدیریت کنند. متأسفانه اکثر تولیدکنندگان با بحران تأمین مواجه هستند که از ضعف در استراتژی منابع آن‌ها ناشی می‌شود؛ ضعفی که سال‌ها پیش باید پوشش داده می‌شد.

در تصویر زیر که شرکت Resilinc، یکی از شرکت‌های فعال درزمینه‌ی ارائه راه‌حل‌های زنجیره‌ی تأمین، تهیه کرده است، به‌خوبی میزان بحران نشان داده می‌شود. در این تصویر، تعداد سایت‌هایی را می‌بینید که در مناطق قرنطینه‌شده در چین و ایتالیا و کره‌جنوبی وجود دارد.

آمار زنجیره تامین

پس از زلزله و سونامی سال ۲۰۱۱ در فوکوشیما، بسیاری از شرکت‌های چندملیتی از ضعف‌های زنجیره‌ی تأمین خود درس‌های دردناکی آموختند؛ ضعف‌هایی که به از‌دست‌دادن درآمد و در بعضی مواقع کلاه‌برداری در بازار منجر شد. پس از سال ۲۰۱۱، بسیاری از شرکت‌ها به‌سرعت توانستند تأثیر بحران بر تأمین‌کنندگان درجه‌‌ی یک خود را ارزیابی کنند؛ اما از محاسبه‌ی تأثیر این بحران بر تأمین‌کنندگان درجه‌ی دو و سه غافل شدند.

نُه سال بعد، به‌نظر می‌رسد درس‌های فوکوشیما دوباره باید آموخته شود. بسیاری از شرکت‌ها به تکاپو افتاده‌اند تا تأثیر قرنطینه بر تأمین‌کنندگان درجه‌چندم خود را ارزیابی و استراتژی‌شان را مبتنی‌بر شرایط جدید تغییر دهند؛ اما این تغییر بدون هزینه نخواهد بود.

امروزه، احتمالا بسیاری از شرکت‌ها از این موضوع پشیمان هستند که کالاهایشان را تنها از یک شرکت می‌خریدند. البته مدیران زنجیره‌ی تأمین قطعا می‌دانند با ایجاد زنجیره‌ی تأمین با یک تأمین‌کننده، مرتکب چه ریسک بزرگی می‌شوند؛ اما نمی‌توان به آن‌ها خُرده گرفت؛ زیرا زمانی‌که بحث هزینه پیش کشیده می‌شود، معمولا کم‌هزینه‌ترین گزینه‌ها در چین واقع هستند.

استفاده از تأثیر درآمد و ریسک اختلال در تأمین برای اولویت‌بندی اقدامات زنجیره‌ی تأمین

ریسک کم اختلال در تأمینریسک زیاد اختلال در تأمین
بیشترین تأثیر درآمد درصورت از‌دست‌دادن تمام یا قسمتی از تأمین‌کنندگاننظارت بر تأمین‌کنندگان به‌صورت ۲۴ ساعته در ۷ روز هفته
استفاده از دو منبع به‌جای یک منبع (تأمین ۲۵ درصد نیاز از گران‌ترین و ۷۵ درصد نیاز از ارزان‌ترین منبع)
اطمینان از اینکه سایت‌های تولید و انبار و توزیع تماما در یک منطقه نیستند.
شناسایی تأمین‌کنندگان درجه‌ی دوم که تأمین‌کنندگان درجه‌ی یک شما در زمان بحران به آن‌ها رجوع می‌کنند.
خرید بیمه برای پوشش زیان به‌دلیل از‌دست‌دادن تأمین‌کنندگان درجه‌ی یک
نظارت بر تأمین‌کنندگان به‌صورت ۲۴ ساعته در ۷ روز هفته
خرید بیمه برای پوشش زیان به‌دلیل از‌دست‌دادن تأمین‌کنندگان درجه‌ی یک
همکاری با یک تأمین‌کننده برای توسعه‌ی منبعی جایگزین
آگاهی از محل تولید و انبار مواد اولیه
درخواست برای ساخت و انبار مواد اولیه در سایت‌های جایگزینی که تهیه کرده‌اید
شناسایی و نظارت بر تأمین‌کنندگان درجه‌ی یک که مواد اولیه و قطعات حساس برایتان تولید می‌کنند.
اطمینان از اینکه تأمین‌کنندگان درجه‌ی یک برنامه‌ی جامع مدیریت ریسک دارند.
کمترین تأثیر درآمد در صورت از دست دادن تمام یا قسمتی از تأمین‌کنندگاننظارت بر تأمین‌کنندگان جانبی و تغییراتی که ممکن است ریسک تأمین به‌وسیله‌ی آن‌ها را افزایش دهد؛ مانند تجدید ساختار شرکت، اخطار سودآوری، دادخواست‌ها و...
آگاهی از محل انبار و تولید محصولات و ایجاد تنوع جغرافیایی
شناسایی تأمین‌کنندگان زیرلایه‌ای که تأمین‌کنندگان اصلی در زمان‌های بحرانی به آن‌ها متکی هستند.
نظارت بر تأمین‌کنندگان به‌صورت ۲۴ ساعته در ۷ روز هفته
آگاهی از محل تولید و انبار مواد اولیه
درخواست برای ساخت و انبار مواد اولیه در سایت‌های جایگزینی که تهیه کرده‌اید
اطمینان از اینکه تأمین‌کنندگان درجه‌ی یک برنامه جامع مدیریت ریسک دارند.
دو یا چند منبع واجد شرایط وجود دارد. دو یا چند منبع واجد شرایط هستند؛ اما تمام کسب‌و‌کار برپایه‌ی یک منبع اداره می‌شوددو یا چند منبع دردسترس هستند؛ اما قبل از استفاده باید واجد شرایط شوند. هیچ منبع جایگزینی دردسترس ندارد.

در بسیاری از مواقع، بحران حاضر به‌دلیل بعضی تصمیماتی است که از بالادست گرفته شده. به‌عنوان مثال، وقتی چند شرکت رزین پلاستیکی‌شان را از یک تولید‌کننده یا یک منطقه تأمین می‌کنند، این اتفاق تأثیرش را روی صنایع پایین‌دستی نیز می‌گذارد. حتی ممکن است خود شرکت مستقیما از چین کالایی وارد نکند؛ اما به‌دلیل وابستگی شرکت‌های بالادستی به واردات از چین، آن‌ها نیز تحت‌تأثیر قرار گیرند. چنین اتفاقی نشان می‌دهد شرکت‌ها باید برای مدیریت ریسک، به لایه‌های دوم و سوم زنجیره‌ی تأمینشان نیز توجه داشته باشند.

بااین‌همه، همیشه کار به این سادگی نیست و بعضی اوقات یافتن تأمین‌کنندگان متعدد برای کالایی خاص ناممکن است. به‌عنوان مثال، ممکن است تأمین‌کننده‌ای مالکیت معنوی محصولی را دراختیار داشته باشد یا منابع دیگر به‌سادگی دردسترس نباشند. در این هنگام، شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از داده‌ها و رویکردهای نوین مانند نقشه‌برداری از زنجیره‌ی تأمین و پایش ۲۴ ساعته‌ی اتفاقات تأثیرگذار بر تأمین‌کنندگان خلأ کمبود جایگزین را پوشش دهند.

نظارت و نقشه‌برداری

در دنیای امروز و با جهانی‌شدن اقتصادها، مهم است شرکت‌ها سیاست ۲۴ در ۷ (۲۴ ساعت شبانه‌روز در ۷ روز هفته) را در پیش بگیرند. فناوری‌های به‌روز مانند هوش مصنوعی به عرضه‌کنندگان این فرصت را داده است تا بتوانند به‌آسانی و با هزینه‌ی بسیار کم بر کل زنجیره‌ی تأمینشان به‌طورگسترده نظارت کنند. شرکت‌ها و مدیران زنجیره‌ی تأمین باید ۲۴ ساعته در حال رصد اخبار مربوط به اوضاع و احوال کشورها و وضعیت تأمین‌کنندگان خود باشند که تا پیش از ظهور چنین فناوری‌هایی، این کار غیرممکن بود.

برخی از شرکت‌ها مانند جنرال‌موتورز حتی پا را فراتر از این گذاشته‌اند و سال‌ها است مشغول نقشه‌برداری از زنجیره‌ی تأمین خود هستند. چنین شرکت‌هایی در زمان حادثه نه‌تنها متضرر نمی‌شوند؛ بلکه از این حوادث سود هنگفتی نیز به جیب می‌زنند؛ چراکه می‌توانند در چند دقیقه یا چند ساعت تأثیر اتفاقات غیرمترقبه بر زنجیره‌ی تأمین در هفته‌ها یا ماه‌ها یا سال‌های آتی را اندازه‌گیری کنند. در این زمان، آن‌ها وقت و انرژی خود را روی اجرای سریع استراتژی‌های اجتناب و کاهش مانند خریدن موجودی رزرو در سایت‌های جایگزین و کنترل تخصیص موجودی و شکل‌دهی تقاضا با استفاده از ارائه‌ی تخفیف می‌گذارند؛ درحالی‌که سایر رقبا مشغول کشف دلیل و اندازه‌گیری میزان تأثیرگذاری وقایع بر شرکت خود هستند.

در هفته‌های ابتدایی سال ۲۰۲۰، شرکت‌هایی که عمل نظارت و نقشه‌برداری از زنجیره‌ی تأمین خود را کامل انجام داده بودند، به‌خوبی می‌دانستند کدام قسمت از زنجیره‌ی تأمین از قرنطینه شهرهای هوبئی و ووهان تحت‌تأثیر قرار می‌گیرد؛ درنتیجه، برای مقابله با این بحران آماده بودند. اپیدمی ویروس کرونا باردیگر به ما آموخت سیستم نظارتی دقیق بر تأمین‌کنندگان نقشه‌ی کامل از تأمین‌کنندگان زیرسطحی را نیز نیز شامل می‌شود و یکی از الزامات متخصصان زنجیره‌ی تأمین در عصر حاضر است.

منبع hbr

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده

بیشتر بخوانید