شرکت ولوو چگونه با استخدام نیروی مناسب هویت جدیدی پیدا کرد

شرکت ولوو برای استخدام نیروهای جدید هزینه‌ی زیادی کرد. نتیجه‌ی این استراتژی این بود که توانست طرز تفکر کارآفرینی را میان کارمندان جا بیندازد و دوباره وارد بازار رقابت شود.

اغلب شرکت‌های بزرگ دوست دارند به محلی برای جذب نیروهای با استعداد تبدیل شوند. اما زمانی که مدیرعامل‌ها به بررسی کارمندان استخدام‌شده می‌پردازند متوجه می‌شوند برخی از اعضای تیم مهارت‌های لازم برای روبه‌رو شدن با چالش‌های جدید شرکت را ندارند. در چنین شرایطی از استراتژی ادغام و اکتساب (M&A) برای حل مشکل استفاده می‌شود. ولوو یکی از شرکت‌هایی است که طی چند دهه‌ی اخیر از این استراتژی برای بازیابی هویت شرکت استفاده کرده است. این برند سال‌های زیادی در موقعیت فعلی خود باقی مانده بود و هیچ پیشرفتی نداشت. ماشین‌های تولیدشده توسط این شرکت نمی‌توانستند با برندهای مجللی مانند مرسدس، بی‌ام‌و و آئودی رقابت کنند. این شرکت حتی توان رقابت با برندهایی مانند تویوتا و جی‌ام نیز نداشت. اما زمانی که این برند سوئدی در سال ۲۰۱۰ توسط فورد به شرکت چینی جیلی فروخته شد، رهبران جدید آن تصمیم گرفتند محصولات آن را به محصولاتی پیشتاز در این زمینه تبدیل کنند.

پیش از هر کاری مدیرعامل و مدیر منابع انسانی این شرکت به بررسی وضعیت کارمندان فعلی شرکت پرداختند. نتیجه‌ی بررسی این بود که برند ولوو برای تولید محصولات جدید به کارمندانی با مهارت‌های متفاوت نیاز خواهد داشت. بدنه‌ی فعلی ماشین‌های ولوو تفاوت زیادی با محصولاتی دارند که ۱۰ سال پیش تولید می‌شدند. در زمان‌های گذشته شرکت‌های خودروسازی به مهندسان مکانیک بیشتر نیاز داشتند اما امروز شغل آن‌ها توسط مهندسان نرم‌افزار گرفته می‌شود؛ زیرا ماشین‌ها بیش از هر زمانی به کامپیوتر تبدیل شده‌اند. دلیل دیگر مدیران جدید شرکت برای تغییر نیروی انسانی این بود که آن‌ها معتقد بودند استعدادهای جدید می‌توانند فرهنگ قدیمی شرکت را با فرهنگ جدید کارآفرینی جایگزین کنند. ولوو سه قدم جدی و اساسی برای تغییر نیروی انسانی شرکت برداشت که در ادامه‌ی این مقاله‌ی زومیت به بررسی دقیق‌تر آن‌ها می‌پردازیم.

volvo

قدم اول

اولین گام این بود که مدیر منابع انسانی شرکت در مرکز بخش نوآوری شرکت قرار بگیرد تا بتواند استعدادهای مورد نیاز را پیدا کرده و آن‌ها را استخدام کند. انجام این کار برای جمع‌آوری استعدادها ضروری است و بسیاری از شرکت‌های سیلیکون‌ولی نیز با استخدام افراد با استعداد به موفقیت‌های بزرگ دست پیدا می‌کنند. امروزه بسیاری از شرکت‌هایی که اقدام به جذب استعدادها می‌کنند می‌دانند که این افراد دلیل اصلی رشد شرکت‌ها هستند. به همین دلیل تصمیم می‌گیرند سرمایه‌ی مالی و سرمایه‌ی انسانی را به یک میزان گسترش دهند تا میزان تأثیرگذاری آن‌ها را بیفزایند. در چنین شرکت‌هایی مدیر منابع انسانی نقش پررنگی در موفقیت شرکت ایفا می‌کند. درنتیجه شرکت ولوو نیز تصمیم گرفت مدیر منابع انسانی شرکت را مسئول پیدا کردن و جذب استعدادها کند.

قدم دوم

گسترش چشم‌انداز خارجی شرکت دومین گام شرکت ولوو برای بازیابی هویت برند بود. این شرکت برای جذب استعدادهای مورد نظر تصمیم گرفت به دنبال استخدام افرادی خارج از صنعت خودروسازی باشد. مدیر منابع انسانی شرکت به دنبال جذب مهارت‌هایی مرتبط با موفقیت کسب‌وکار بود و دست به خلاقیت‌های جالبی در این زمینه زد. او مسئول فروش و بازاریابان شرکت گوگل را استخدام کرد و درنتیجه تکنولوژی ولوو و نحوه‌ی استفاده‌ی برند از شبکه‌های اجتماعی تغییرات اساسی پیدا کردند. او مهندسان شرکت نوکیا را برای تجدید نظر در ارائه‌ی فرم‌های دیجیتال به مصرف‌کنندگان استخدام کرد تا سیستم رادیویی و جهت‌یابی ماشین‌های ولوو را تغییر دهند. آن‌ها حتی استعدادهایی در زمینه‌ی مد را نیز استخدام کردند و افرادی را برای مدیریت بخش‌های مختلف شرکت انتخاب کردند که پیش از این طرح‌های استراتژیکی را برای مدیریت در شرکت‌های بزرگ اجرا کرده بودند. به‌طور کلی شرکت ولوو در سال‌های بین ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۵ سه هزار کارمند جدید برای بخش مهندسی و توسعه‌ی محصولات استخدام کرد.

volvo

قدم سوم

شرکت از سیستمی قوی برای ادغام استعدادهای جدید یعنی برقراری ارتباط میان آن‌ها استفاده کرد. مدیرعامل این شرکت ابتدا استراتژی جدید را برای ۳۰۰ کارمند اصلی شرکت توضیح داد و از آن‌ها خواست این فرهنگ را در شرکت جا بیندازند. خودش نیز در تلاش بود تا با استفاده از چت‌های زنده‌ی ویدئویی با کارمندان ارتباط برقرار کند.

آموزش دادن کارمندان یکی دیگر از اقدامات ضروری شرکت بود. برای هر کدام از ۳۰۰ کارمند اصلی شرکت یک مربی شخصی استخدام شد تا طرز تفکر کارآفرینی را به آن‌ها آموزش دهد. پیاده‌سازی تغییرات از طریق شبکه‌های شرکت نیز کمک زیادی به موفقیت شرکت کرد. مدیرعامل شرکت گروهی از افراد کاتالیست متشکل از کارمندان جوان تشکیل داد تا به سایر کارمندان شرکت یاد دهند کارها را چگونه باید از روش جدید انجام دهند. کوچک‌ترین تغییرات سؤال‌های زیادی در ذهن کارمندان ایجاد می‌کند و اعضای گروه کاتالیست توانستند این سؤالات را به نصف برسانند. بعد از گذشت دو سال از فعالیت این گروه طرز تفکر کارآفرینی به اندازه‌ای در میان کارمندان جا افتاد که دیگر نیازی به فعالیت این افراد نبود.

مدیر منابع انسانی ولوو معتقد است که این شرکت تغییرات بزرگی را تجربه کرده است؛ اما نمی‌توان گفت این برند به‌طور کامل هویت جدیدی پیدا کرده و مدت‌زمان زیادی طول می‌کشد تا این تغییرات در ذهن همه جا بیفتد. این فرآیند هنوز تمام نشده است و جریان دارد. این شرکت در سال‌های اخیر پیشرفت خوبی تجربه کرده و میزان سود و درآمد آن به میزان قابل توجهی بالا رفته است. شرکت ولوو در سال گذشته ۵۷۱ هزار دستگاه خودرو به فروش رسانده است درصورتی‌که این رقم در سال ۲۰۱۰ حدود ۳۷۳ هزار بود. ولوو با تولید خودروهای خودران به رقابت با سایر برندها می پردازد و به جایگاه خوبی دست پیدا کرده است. طبق گزارش‌ها، مدل XC90 این شرکت می‌تواند ولوو را دوباره به بازار رقابت وارد کند.

داستان موفقیت شرکت ولوو نشان می‌دهد مدیرعاملانی که قصد دارند از فرصت‌های جدید استفاده کنند باید از استراتژی ادغام و اکتساب برای استخدام و آموزش نیروهای با استعداد بهره ببرند. این یعنی شرکت‌ها برای استفاده از فرصت‌های جدید باید به دنبال استخدام نیروهایی خارج از زمینه‌ی تخصصی فعالیت خود باشند. استفاده از چنین افرادی و آموزش دادن به آن‌ها به شرکت اجازه می‌دهد تا عملکرد بهتری در برابر فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی داشته باشند.

منبع hbr

از سراسر وب

  دیدگاه
کاراکتر باقی مانده
تبلیغات

بیشتر بخوانید